文/彭川
数据显示，截至2019年底，全国共有执业律师47.3万多人，律所3.2万多家，其中100人（含）以上的律所320多家。随着中国律师行业规模化发展的趋势不断加速，大型律所不断涌现，对律所管理能力的要求也越来越高。
不过，中国律师制度1979年恢复重建，才刚刚走过41年的“短暂”岁月，并且，长久以来，作为“舶来品”的中国律师事业行政管理色彩浓厚、市场化程度不够，由此导致了我们与国际律所管理水平相比，相差甚远的现实。
令人欣慰的是，中国律师事业如今已迎来巨大历史机遇。越来越多的律所，特别是拥有一定规模的律所，开始自觉踏上了对管理艺术的追寻，北京市中伦文德律师事务所便是其中之一。反过来，先进科学的管理，提升了律所的核心竞争力，为律所的快速和高质量发展插上了“腾飞的翅膀”。
（李刚律师）
管理目标：服务“规模化、专业化、国际化、品牌化”律所建设
“中伦文德是一家介于合伙制制律所和公司制律所之间的律所，追寻的发展方向是规模化、专业化、国际化、品牌化。”甄庆贵律师说。
他表示，律所的管理均围绕这一定位展开。
这些年来，为满足客户多样化的需求，中伦文德不断拓展业务类型，坚定地朝着规模化综合性大所的发展路径前行。
２００８年，中伦文德落子上海，正式开启了全国布局的步伐。２０１３年，入选ＡＬＢ“中国十佳成长律所”。２０１６年，律所走进香港，与香港胡百全律所合作设立了中伦文德胡百全（前海）联营所。时至今日，中伦文德涉及的业务种类已涵盖金融、保险、投资、信托等35项，拥有律师2000多人，在全国设有分支机构22家，规模体量位列中国本土律所前十。在The American Lawyer发布的2019年Asia 50亚太50强律所规模排名中，中伦文德高居第6位。
“规模越大，管理的作用和必要性就越发凸显。”李刚律师说。
为了适应新形势和律所长远的发展目标，中伦文德开始积极推进律所内部管理体制的升级与改革。
在管理模式上，律所借鉴了公司法人治理结构，设立董事会负责律所的整体战略规划、总所与分所之间的协调合作，全国各分所的主任皆为董事会成员。与此同时，律所还成立了３５个专业委员会，根据业务方向的细分将不同的分所划分为不同的“战队”，在专委会的指导下紧密“串联”在一起，彼此协作。由此，确保了总所对各地分所的统一和垂直管理，确保了全国律所“一盘棋”。
“专业委员会的设立，还有助于提升律所法律服务的水平，实现业务拓展。”李刚说。
在分所管理上，一方面，每个分所都设立了自己的执委会，负责本所的业务拓展、方向指引等工作，实施地域化分块管理。另一方面，中伦文德还结合当前形势，开启了一体化的协同模式。通过现有分所，依据地域、专业等的不同，彼此划分为不同的“阵营”，抱团发展，优势互补，由此打通了京津冀、长三角、粤港澳、东北、华东、华中、西南及西北的重要城市，着重布局中国经济发展重镇。
“律所每年都会召开董事会，把大家集结在一起，共同谋划中伦文德未来的发展大计。各专业委员会则依据具体情况，不定期地举办业务研讨会。分所之间的区域交流也被鼓励，比如，深圳分所到重庆分所交流、杭州分所到上海分所去‘串门'……这些制度，为律所管理注入‘活水'，也是律所管理的一些重要抓手。”李刚说。
中伦文德还借助现代化的管理手段，比如OA系统（办公自动化）等信息技术的应用，显著提升了律所管理的规范化和律所管理的效率。
为服务中国企业“走出去”，中伦文德还在2016年发起设立了全球法律联盟（ＧＬＡ），这是第一个由中国律师发起和各国法律服务机构参与的新型国际律师组织。自成立以来，ＧＬＡ已成功举办多次年会活动。
“这是我们律所管理向国际市场的一个延伸。”李刚说。
另据其介绍，中伦文德目前还在考虑筹建基金筹备委员会、战略规划委员会等，以推进律所的管理进一步精细化、专业化。
（甄庆贵律师）
管理重点：确保服务质量和服务风险的控制
中伦文德的发展目标如今指向的是行稳致远的“百年老店”。一直以来，律所始终将法律服务质量的保障和法律服务风险的防控放在律所管理的突出位置。
法律服务质量是律所的立身之本。
首先，“大所，得有大律师”，甄庆贵说。强势合伙人凭借出众的专业水准、非凡的个人魅力、丰富的人脉资源，常能给律所的发展带来重要帮助，中伦文德非常注重引进和培养自己的“大律师”，目前律所的许多专业团队都是由业内知名律师“挂帅”，既可吸引业务，也能提升法律服务的质量。
其次，专业化、团队化作战。以律所35个专业委员会的成立为标志，中伦文德法律服务的专业化优势非常明显，并且，它的专业化建立在规模化基础上，因此不是各自为战，而是真正的团队协同作战、甚至是“多兵种”的联合作战。
“每个人、每个团队，专注于自己擅长的领域，持续深耕，积累比较优势，其他的业务交给律所其他专业团队处理即可。”李刚说。
再者，中伦文德还通过一些激励机制，鼓励大家增强自身专业素养，提升团队办案质量。比如，每年拨给各专业委员会大约2万元的经费，支持他们开展业务交流活动，或邀请业内知名专家学者，举办各种形式的研讨会，由此提升大家的业务水平。
切实完善律所内部风险管控机制。
李刚表示，“律师行业是一个高风险行业，风险管控的好坏很多时候决定了律所的生死存亡。”
为强化律所自身的风险防控，中伦文德专门成立了风险控制委员会，总所的执委和各分所的主任都需参加，并且，对风险防控实施分块管理，即各分所依据自身业务特点和专业优势，参加不同专业方向的风险控制，“比如，南京分所承办诉讼案件较多，那就主要参与律所诉讼案件的风险防控，杭州分所上市业务较多，就主要参与上市业务板块的风险防控。”李刚说。
他表示，“律师法律服务有其特殊性，比如，律师为企业提供的上市法律意见书，一旦出现问题，律所是需要承担赔偿责任的，因此，必须做好风险防控。”
不仅如此，中伦文德还专门为风险防控构建了保证金制度，即对于一些风险较高的项目，要求承办团队缴纳一定比例的业务收入用作保障金，一方面，是给律师提个醒，让他们承办案件时尽量小心，另一方面，万一出现问题，需要补偿，那么，它也可以作为储备金使用。这笔资金由律所的一个专门机构负责管理。
李刚说，中伦文德的风险防控是全方位的，比如，几乎每次的董事会，风险提示都是一个重要议题；另外，对律师费过100万的案件，会有专门机构负责把关，避免其涉及到洗钱等一些违法违规问题；“还有就是，上市法律意见书等一些特殊的文件，要求有至少5个专家的签字，才可以提交。”
正是得益于对风险防控的极度重视，这些年来中伦文德还未出现过较大的事故，虽也有个别到律协投诉的现象，但基本与律师办案的质量关系不大。
当然，律师事务所的风险管理并不是要完全消灭风险，而是希望尽可能把风险控制在一个合理的水平上。
管理核心：吸引更多优秀人才加入，并创造条件培养、留住人才
人才，是律师事务所最核心的资源，人才队伍建设，是律所管理的重要内容。
在中伦文德，律所非常注重吸引优秀人才，倾注全力培养、留住优秀人才。首先，律所很重视吸引人才的门槛、律所运营成本之间的“平衡问题”，用心关注每个合伙人不同发展阶段的需求和经济承受能力。
所谓人才的门槛，就是必须满足一定的条件，中伦文德才会吸纳其加入，但这个门槛，不能过高，也不能过低，需要平衡。
而成本的平衡指的是，律所是自负盈亏的，租赁办公场所、日常办公投入、员工福利等等，都需要投入成本，然而，成本越高，律师负担越重，成本过低，又将影响律所提供公共服务的质量，影响律所的长远发展，因此，这其中也涉及到“平衡”的问题。
“而且，我们必须兼顾每个合伙人的具体情况，比如，事业处于爬坡期的律师，他的经济承受能力一般来讲是有限的。”李刚说。
这也是这些年中伦文德没有盲目追求“奢华”，去租最好的写字楼的重要原因。近几年，律师人员越来越多，北京的总所也已由最初的一层办公楼增加到现在的三层，但对于租用昂贵的办公楼这件事，中伦文德一直非常谨慎。
甄庆贵表示，留住人才的关键，是给每个律师足够的成长空间。
为此，中伦文德在实践中摸索建立了非常有特色的合伙人分级管理等一系列创新性制度。所谓合伙人分级管理，即律所把合伙人分为4个等级，在具体决策时，各个等级的表决权依次为：1、1/2、1/3、1/4，权利与其创收、所承担的风险与责任对等。
“这样一来，每个人都有一定的成长空间。”他说。这些年，中伦文德50%以上的合伙人都是老律师们带出来的，在律所逐步成长起来的，一方面充分展现了律所的凝聚力，另一方也说明律所这些年在人才培养方面是成功的。
而且，中伦文德会拿出部分经费用作发展基金，满足一定条件的律师，比如连续15年完成创收任务的一级合伙人，当他退休的时候，可以拿走这笔钱。
甄庆贵说，他认为留住人才除了感情投入外，最主要的就是给律师提供足够的发展空间，其次，让每个人都能在这里找到成就感、归属感，这主要来源于律所这个平台自身的知名度、美誉度高，管理上以人为本，有亲和力。“还有就是，人需要有动力，需要有一定的指标驱使他持续奋斗。‘井无压力不出油，人无压力轻飘飘'，律所应该依据律师的具体情况，为他们定制一些指标，既有距离，努力之后又可能够得着，只有这样，每个人才有源源不断的动力去寻求长远的发展。”
除了发展空间，另一个吸引人才、维持队伍稳定的重要因素自然是福利待遇。
在这方面，中伦文德也是尽可能为大家提供便利。比如，所里给全体合伙人购买了全球高端医疗保险。“这项制度推出后，大家普遍反响较好。因为看病挂号方便了，这对日常忙碌的律师群体来讲是一个非常大的便利。而且，律师常年奔波在外，有了这份保障，即便出差时遭遇意外情况，也能得到及时的救治，医疗费用也有了保障，解除了后顾之忧，这让大家心里踏实了许多。”甄庆贵笑着说道。
另外，律所还会把青年律师、合伙人送到不同的国家和地区去学习先进的管理经验和操作方法，以提升其专业水平。
要做“百年老店”，必须重视文化建设和传承。
中伦文德希望成为一家有情怀、有温度、有追求、有信仰的律所，在发展征程中，践行真正意义上的自强不息、厚德载物。
“大到一个国家、一个民族，小到一个企业、一个家庭，都必须有自己的文化传承，自中伦文德成立以来，我们始终重视律所的文化建设和传承。”李刚说。
比如，多年前中伦文德创建了所刊《中伦文德法律评论》，虽然以业务交流为主，内容多为律所律师们的专业文章和办案体会，但同时也是大家文化交流的一个“家园”，这里多年来一以贯之宣扬的是一种团结、奉献、积极向上的文化，既弥漫着浓郁的学术氛围，又常能令人在其中找到心灵的慰藉，感受到一份力量。
为了维护律所的和谐，中伦文德还专门在律所内部成立了专家仲裁委员会，用以及时调解合伙人之间产生的一些矛盾、纠纷。
“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”律所的管理是一项复杂艰巨的系统工程，只有起点，没有终点。多年的快速扩张，也曾给中伦文德的律所管理带来一系列挑战，比如说，由于管理者自身也承担着创收的职责，律所的管理工作并未完全独立，导致了执委会活跃度不够、总所对分所的业务指导和控制力下降等问题，不过，中伦文德并没有回避这些问题，而是在积极想办法应对。
机遇与挑战并存。如果把人生当作一段既漫长又艰苦的马拉松，那么，中伦文德的长跑才刚刚开始。
