近年来,农村商业银行各项业务发展较快,服务品种日益丰富,特别是在信贷投放上,重点支持面广量大的中小企业和涉农行业,有力地支持了地方经济的发展,自身盈利能力不断增强,社会知名度也明显提高。但随着国内外经济金融环境的变化,加之农村商业银行的客户多为抗风险能力较弱的中小企业,信贷风险有所显现。同时,银行内部的操作风险和道德风险也依然是农村商业银行必须重点关注的内容。这些,都对当前农村商业银行的风险管理提出了新的挑战。建立完善的法人治理结构,构建有效的风险防控机制,更好地提升风险管理水平,已经成为农村商业银行持续快速发展的关键所在。
优化治理环境,发挥董事会在公司治理中的主导地位
第一,完善董事会结构,提高各专门委员会的工作水平。首先是在董事会成员配备上,吴江农商行严格根据监管当局对董事的任职资格要求,联系实际,对董事会的人选进行了严格审核。2008年3月,按照公司章程规定,吴江农商行对董事会进行了换届选举,董事由原来的11名增加到15名。2009年,又根据战略发展需要,补选两名职工董事,全部由总行经营层成员担任。在董事会成员的构成中,职工董事、股东董事、独立董事各5名,确保董事会内外部成员的构成合理。在设立风险管理、关联交易控制、薪酬和提名四个专门委员会基础上,2005年以来,根据银监会《农村商业银行监管工作意见》要求和自身经营实际的需要,又增设了审计委员会、信息科技风险管理委员会和战略发展委员会,并将薪酬和提名委员会合并,设立提名及薪酬委员会,而且这些委员会的主任委员均由外部董事和独立董事担任,进一步提高董事会决策的科学性和前瞻性。同时,各专门委员会严格实行例会制度,每年召开不少于2次专门会议。通过这些委员会的设置既加强了分工和权力制衡,又能为董事会的决策提供服务,有效促进了董事会职能的行使和各类风险的防范。如审计委员会根据监管部门和行业管理部门的要求指导案件防控工作,对公司内控制度和信息披露报告进行了审计;关联交易控制委员会严格关联企业融资,切实加强关联方的贷款管理,并每季向董事会报告关联交易情况。
第二,以业绩作导向,建立相对合理的激励机制。在董事会对经营层实行聘任方式的背景下,初步建立了一系列的考核激励机制。根据行业特点和自身经营管理的实际,董事会提名及薪酬委员会进一步建立健全对高级管理层成员绩效评价的标准和程序,以完善对高级管理层的薪酬激励机制。制定了《董事、监事、高管人员年度绩效考核及薪酬管理办法》,改变单纯依靠津贴补助的办法,根据其所承担的责任、风险和业绩确定其收入。制定了《行长任期目标考核办法》,将全行高级管理人员的报酬与经营业绩紧密挂钩。对于中层管理人员则制定了《基层支行行长目标责任考核办法》。对员工的薪酬制度进行改革,薪酬标准由以职位和工龄为基础过渡到以岗位技能和业绩为基础,依据科学的岗位评价标准,将员工的薪酬拉开档次,以真正反映员工的工作表现和技术含量,并在此基础上加大收入中与员工绩效挂钩的部分,以加强薪酬的激励作用。根据收入公开、提高透明度的原则,将董、监事和高管人员的薪酬分配方案交股东大会审议,将员工薪酬分配、企业年金实施等方案交职代会审议通过。初步形成了现代商业银行以工资、奖金、社会保险、公积金以及股权等多种方式在内的、科学合理的收入分配新机制。
第三,发挥独立董事的作用,构建良好的内外部约束机制。一是发挥独立董事内部约束作用。根据《农村商业银行管理暂行规定》,结合自身实际,吴江农商行已经配备了5名不持有本行股份和与本行不存在关联关系的独立董事,他们均为财务、金融、法律等方面的专业人士,根据吴江农商行制定的《独立董事制度》,他们享有充分的职权,可以充分发挥其投资专长、经营管理经验和把握市场的能力,提高重大事项决策的科学性和监督的有效性。从成立以来召开的36次董事会来看,会议充分发扬了民主,广泛听取了独立董事的意见和建议并形成相关决议,有效发挥了独立董事在决策中的作用,反映了股东的呼声,切实维护了股东的利益,提高了农商行的价值和形象。如由独立董事担任委员的审计委员会委托外部中介机构组织开展了2次大额贷款财务审计,并根据其风险提示和管理建议,进一步完善了相关的信贷制度,有效降低了信贷风险。二是建立信息披露的外部约束机制。按《商业银行信息披露暂行办法》,董事会组织制订了《吴江农村商业银行信息披露制度》,就信息披露的原则、内容、程序、责任等进行了明确,分别就社会公众、股东和监管部门等不同层次,不同内容进行信息披露,及时准确地提供银行风险变化信息,从而加强对高级管理层的监督,推动银行治理结构的完善。如对于股东大会和董事会决议,在本地主要报纸和该行网站上进行公开披露,董、监事和高管人员的薪酬分配及年度各项主要经营指标完成情况,在股东大会上进行了披露。与此同时,对关联交易情况也分别向股东大会和董事会进行披露。根据《农村商业银行监管工作意见》,结合自身实际,吴江农商行自2005年起,制订规范的年度报告书,把本行的资产质量、盈利状况等情况进行完整、详细、准确、及时的信息披露,并努力实现信息管理手段创新,提高信息的处理效率。
强化风险管理,加强内控建设,致力于案件防控长效机制建设
第一,坚持以人为本,营造积极向上的内控文化。围绕银监会“监管任务落实年、内部管理强化年”及省联社对内部管理方面的要求,吴江农商行把加强内控建设提升到是“吴江农商银行求生存、谋发展的生命线”战略理论高度,切实开展内控制度学习心得交流、领导班子诫勉谈话以及各种警示教育活动,并持之以恒地开展了合规文化建设活动。2008年更是作为“合规文化建设年”,举办了七期合规文化培训班和一期大学生职业道德和合规文化建设座谈会,从而使“合规创造价值”、“违规就是风险”的合规文化理念深入每一位员工心中,为建立有效的内控体系打下了良好的思想基础。
第二,注重流程管理,形成相对完善的制度体系。改制组建时,吴江农商行制订了涵盖公司治理和内部管理的59项规章制度。其后,根据各项业务的发展,对照《商业银行内部控制指引》要求,结合行级领导“面对面、零距离、心连心”谈心活动所征集到的意见和建议,对现有的规章制度、操作办法进行再梳理,重点评审了制度的充分性、有效性和适用性,编写了综合业务系统操作规程和管理制度汇编。2007年,还聘请德勤华永会计师事务所对全行内部控制制度建立和执行情况进行全面评估,并根据其出具的审计评价及建议报告书,进一步修订完善了相关制度,努力堵塞风险漏洞。目前,吴江农商行的内控制度基本覆盖了各项业务过程和操作环节,具有较好的完整性、合理性和有效性,保证了各项业务依法、合规、稳健开展。
第三,加强组织建设,不断健全内部管理组织体系。一是对审计工作实行“董事会领导、董事长分管、监事长协管”的领导体制,并由审计稽核部主任担任董事会审计委员会主任,负责日常事务,设立事后监督中心,进一步强化事后监督的广度和深度,在江苏省农村中小金融机构中首家实行特别稽查员制度,有效缓解审计稽核覆盖面不广和审计稽核频率不够的问题,保证各项制度得到全面落实。二是实施内部组织架构改革。改制之初,吴江农商行从扁平化管理角度出发,对总行机关部室设置、支行及基层营业网点的布局作了合理调整,减少了人力资源的浪费。2008年为提高工作效率,又对总行机关内部机构设置进行了调整,由原来的17个部门调整为12个。根据信贷审查(审批)前后台分离的要求,将原计划信贷部分设为市场营销部和信贷资产管理部,并实行新的三级授权审批办法。三是强化风险管理。进一步强化了董事会风险管理战略职能。充分发挥董事会风险管理委员会和信息科技风险管理委员会的作用,通过召开专门委员会和实行日常的监督、指导,建立起同自身风险防范和承受能力相适应的发展. |
