| 欢迎加盟 |
| |
 |
|
成为本频道当地特邀律师，您将尽享当地优质案件委托资源，提高知名度，提升案源！开拓您的法律事业！[查看详细] |
|
|
|
|
|
|
| 中国公司法律网 2011-1-25 来源： 编辑： |
据波士顿公司估测，中国企业的并购额在过去5年里以每年70%的速度增长。而且随着股权分置改革的进行，资本市场的未来发展方向也为我们勾画出了上市公司间收购兼并的发展蓝图。在并购越来越广泛的被企业所采用的今天，关心决定企业并购成败因素就成为了必要。
企业购并的最直接目的来看，他们追求的是购并后的效益和回报，他们希望“1+1>2”，甚至“2+2>5”。但从购并后的结果看却也大量出现了“1+1<2”的现象。
为什么众多的购并活动以失败而告终?
一些国外咨询公司和购并专家格外重视，他们几乎得出了一致的答案――问题出在购并后的整合。决定企业并购是否成功，虽与并购的具体操作有直接关系，但关键还是要看并购后的企业是否能进行有效整合与企业竞争力是否真正增强。
并购后企业整合分为有形整合和无形整合两种。有形整合包括资产债务整合、企业组织结构整合、企业经营战略整合、企业员工的整合等;无形整合主要是指企业文化整合。
资产整合
企业进行并购的目的在于通过并购降低成本，扩大市场份额，实现资源的重新优化配置。企业在完成了对目标公司的收购后，企业并购的目标还远未达到，并购后的企业是否能够真正实现并购目标，其关键在于对并购后企业的整合。通过并购，对企业资产进行重新组合，增强企业的核心竞争力，并可有效的剥离非主营业务，提高资产效率。有些没有用的资产应及时变现或转让一些尚可使用但需改造的资产或流水线应尽快改造。通过整合，使购并以后的生产要素发挥出最大的效应最终实现盘活资产存量，提升公司市场竞争力的目的。由此可见对于那些资产不相关、产业关联度小、跨行业的公司购并，要特别注重资产整合的效用问题。
产业并购之后只有进行整合才能产生产业价值。一般并购的初级阶段对收购企业进行整合，挖掘经营生产、采购资金运作协同能力，并控制竞争因素，这就势必对现行的经营运行形成大规模的调整，影响到短期经营状况，利润下滑。但是整合完成以后，随着经营的改善，并购的1+1>2，带来利润的大幅增加，使企业飞速增长。这方面德隆主要做法是两方面：一是输出完整的企业发展战略，二是培育提升企业的产业核心竞争能力。
产业整合仅仅是开始，而提升价值才是我们的追求。深入行业研究，是进行提升价值的基础。德隆的投资理念在于发现和创造产业价值，强调现有资源入手进行延伸，通过深入的行业价值研究，以新疆屯河为例，德隆在食品行业做了大量的研究，与其他人不同，德隆通过研究，认为食品产业是个朝阳产业。同时，德隆成功地依托了资本市场和人力资源，达到以小胜大，对屯河更好地进行了产业整合。
财务信息整合
现代企业管理要求企业管理者能够建立起及时有效的财务信息管理系统，及时准确地反映企业经营情况和已经或可能出现的问题，以便做出高效的应对措施，防止不利于企业经营的情况发生。对于并购企业来讲，只有实现财务信息系统的整合，才能保证信息能够准确通畅的传递到管理层的手中，以便他们能够及时地发现并购后可能出现的问题，并及时提出应对措施。
财务信息整合中，我们应该注重信息一体化的概念，即要求各种信息与数据的最大限度的共享与有效利用。决策信息已不再局限于财务信息，而要扩展到业务信息，如有关产、供、销、劳资、物资、设备等方面的信息，而且主要从商品市场信息，扩展到主要从资本市场上获取信息。为此要有一个完备的决策支持系统来为其提供及时、有效的内部和外部相关决策信息和决策辅助信息。而且财务管理必须能将财务会计与管理会计有机地结合，以财务会计报告系统为核心，并在此基础上，建立和完善对企业经营活动的计划和控制功能，做到事前有预测和计划，事中有控制和管理，事后有核算和分析。为实现此目的，财务管理着重建立财务预算、财务分析和决策支持系统，并在财务会计核算系统中增加预算与计划完成情况的控制与分析功能。
人员整合
人员整合通常是关系并购成败的关键因素。世界著名人力资源顾问公司华信惠悦在调查“什么是并购整合关键因素”中，190名来自世界各国的高级管理人员有76%认为人事整合是最重要的因素。资产、技术、市场和客户的整合全靠人力资源去实施，没有出色的人事整合能力作保障显然难以完成并购整合的重任。如果人事整合不力，不能妥善处理好双方高管和员工的问题，人力资源就会趋向于离开企业，并购后企业的一些优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽，这于并购双方都是不利的。
两家企业合并，势必会发生同一职位有两位员工的窘境，怎样作最公平且恰当的职务安排，便是经营者所要面临的首要难题。这个问题并没有统一的答案，而须视双方企业的个别情况而定，考虑未来的发展方向以及业务的重叠性高低，并不一定完全由买方企业来全权主导。
文化整合
企业的组织文化包含在集体价值体系、信仰、行为规范及理想之中，是激励人们产生效率和效果的源泉。文化整合的重点就是通过文化整合的过程，建立并购双方互相信任、互相尊重的关系，培养双方经理人能接受不同的思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使双方能够在未来企业的价值、发展战略、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助企业能够能好的实现其他方面的整合，能好的发挥并购的协同效应。
并购中的文化整合一定要注意速度。就文化而言，两种不同类型的企业深层文化融合贯通是一个长期而缓慢的培育过程，但就形式层面的文化整合却必须注重速度。因为文化整合的过程越慢，越多的人会在工作方式和思维方式中感觉到不适应，就会有越来越多的人起来抵制“入侵文化”。因此文化整合过程就是一次头脑风暴，要在尽可能短的时间内要将收购公司的文化有选择地移植到被收购公司，或者将两种文化的差异与在此基础之上的全新文化用明白无误的方式向被收购公司的员工灌输。
但是在短期内并购双方都要容忍多种文化下的差异性行为模式。在公司并购的初始，各种不同文化驱动下行为模式都可能存在。管理者要能容忍不同文化的差异性行为，但同时注重新的公司文化的劝导和培育。同时应该注意加强并购双方在文化上的沟通，管理层应建立起积极有效的沟通方式，通常可以按照以下四个标准：简单化、结构化、一致性和平稳性。对此，可以尝试编辑公司内刊、建立公司内部BBS等使交流结构化、制度化。让被传达的信息和被执行的信息保持一致。文化整合的成功地关键在于建立起新的文化规范。应当对每个公司的文化规范加以分类，分成对员工重要程度高的规范和对员工重要程度低的规范，最后再对比两家公司文化规范目录中比较重叠和互补的部分，将其提炼出来作为新的文化规范基础。
并购往往是把双刃剑，整合的好，发展极快。反之，问题百出、陷阱重重。因此，企业在进行并购时，除了评估并购整合的成本，还要做好并购整合的规划工作，将其作为整个并购过程的关键因素通盘考虑，并进行适当整合才会起到并购的杠杠效益。
|
| |
|
|
