自2007年3月实施新的《信托公司管理办法》和《信托公司集合资金信托计划管理办法》（业界称为“信托新政”）以来，中国信托业迎来了新一轮的重新洗牌，新政的出台将促使信托业的发展出现两极分化的局面，一场信托业重组大戏的帷幕就在行业游戏规则改变的形势下渐渐拉开。

　　★ 2006年12月8日，安信信托与中信信托签订了《合作意向书》，2007年1月12日，公司与中国中信集团公司、中信华东（集团）有限公司、上海国之杰投资发展有限公司签署了《股份认购意向书》，安信信托董事会通过了定向增发方案，由此揭开了被业界称为同业规模最大的重组序幕。

　　★2007年10月26日，中粮集团与宁夏自治区政府伊信风险处置办公室及伊信共同签署了《伊斯兰国际信托投资有限公司重组框架协议书》，开启了中粮重组伊信的历程。2009年7月1日，中粮信托获准成立，受中国银监会直接监管。

　　★ 2007年4月中国信达资产管理公司对金谷信托进行重组，以92.29%的股权，成为了中国金谷国际信托有限责任公司的控股股东，并于2009年9月1日获准重新登记。

　　★ 2007年6月8日，交通银行与湖北省国际信托投资公司签署重组协议，更名为“交银国际信托有限责任公司”，2007年10月获得金融许可证，至此成为国内首家银行系信托公司。

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　　从新政颁布后信托业的多个并购重组案例中，我们不难发现，这些并购重组案例中的主角，不乏大型央企、银行、信托公司等在各种行业中极具影响力的企业，它们要么凭借其得天独厚的背景和雄厚的实力，期望借助信托这一具备资源稀缺性和制度优势的领域，在分享其快速成长所带来的可观的投资收益的同时，通过产业资本和金融资本的有效结合，丰富自身的业务结构。要么通过并购重组的战略选择，拥有业务扩张过程中地域上的优势，这在金融机构并购重组信托公司和信托公司之间的并购重组案例中表现得尤为明显。

　　不管这些并购重组案例背后各方最终的利益出发点是什么，也不论最终这些并购重组是产融结合，是金融行业的相关多元化还是信托行业内部的强强联合，笔者认为，并购重组活动完成后，有一些关键性的问题还需要给予高度的关注，进行妥善地解决。

　　在大多数重组活动中，人们往往只在意或者说只把目光停留在活动本身的结果上，其实，并购重组交易的完成只是交易过程的完成，而并不意味着整个并购重组活动已经获得成功。有关调查资料表明，“大约20%的并购重组是成功的，60%的结果不够理想，而有20%则可以说是完全失败。” “而在过去的20年里，全球大的企业并购重组案中，65%是失败的，没有获得预期的协同效应和财务回报。” 成功的并购重组需要一个经过深思熟虑的目标选择战略，要避免为并购重组所付出的代价超过重组对象的实际价值，否则将会得不偿失，同时还要通过各种整合创造更多的价值，一个好的并购重组战略必须要将直观的分析和反复的调整结合起来。通过并购重组而合并在一起的两个公司要顺利渡过整合期并最终获得满意的效果将面临着很多的关键性问题，而这些关键性问题一旦不能得到很好的解决，就无法保证并购重组活动真正意义上的成功。

　　下面就信托业重组过程完成后可能会面临的一些关键问题，比如说企业文化融合、财务整合、人力资源整合以及协同效应等，笔者在此将对其中的企业文化和人力资源整合进行简要的分析：

　　一、企业文化的融合问题

　　决定企业并购重组成败的原因有很多，其中最重要的原因之一就是并购重组后的企业文化整合问题。在迈克尔A.希特（Michael A. Hitt）等著的《战略管理——竞争与全球化》一书中，也把企业文化的整合归结为阻碍并购重组成功的首要因素和关键因素。

　　企业文化是在一个组织内影响其成员行为的价值、信念、规范和传统，它伴随着企业的发展而不断发展，深深地根植于企业的整个发展历史之中，一个企业已经形成的文化，很难被移植，具有很明显的个性化特征，是一个企业区别于另一个企业的最为显著的要素，是企业战略得以有效实施的另一种支撑，因此，它对企业的战略制定及其执行力度、经营效率与效果、员工满意度、并购重组效率和组织内的工作环境氛围都将产生根深蒂固地影响。当企业之间的并购重组行为产生时，两种不同的文化就不可避免地会发生碰撞，从而引起矛盾的产生。

　　（一）企业文化整合的概念和作用

　　“企业文化整合是指在企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系。” 成功的企业文化整合能给并购重组后新组织的各项经营活动带来极大的作用：

　　1、不同文化之间的交流和融合，能在扬弃的基础上进行优化组合，使企业文化从解构到重构的过程得以顺利推进。

　　2、重铸新组织的凝聚力。通过文化整合，使新组织的员工形成统一的价值取向和行为规范，给企业带来1+1>2的协同效应。

　　3、降低并购重组成本。如果并购重组的企业间的文化整合不能顺利进行，不但会影响整个并购重组活动的进程，而且还会因为双方对彼此的文化没有认同感而产生内耗，增加额外的并购成本，降低并购重组的绩效。

　　4、形成新组织的核心竞争力。彼得?圣吉在他的《第五项修炼》一书中曾提到“建立共同愿景是学习型组织的第一项修炼”，学习型组织具有不能被竞争对手模仿的持续竞争优势。而并购重组企业间的文化整合过程，恰恰就是新组织成员共同愿景的树立过程，它不但能消除成员间的不信任感，而且能形成新组织的核心竞争力。

　　（二）企业文化整合易被忽略的原因分析

　　“有效的文化整合过程不一定能够保证企业并购重组活动的成功，但无效的文化整合过程则必然导致并购重组的失败。” 企业文化整合在企业的并购重组活动中的作用如此重大，但它又往往是并购重组过程中最容易被忽略的因素。其原因是：

　　1、企业文化通常是隐性的，不容易被察觉。

　　2、企业文化很难象技术、财务及产品这些指标一样，用统一的标准来衡量。

　　3、在整个并购重组的交易过程中，文化的“软”问题常常被湮没在“硬”的技术和经营问题下而在高层和投资银行家们的热情中处于次要地位，即领导者往往只关注并购重组所带来的收益和利润，对技术和经营状况更感兴趣，却往往对企业文化整合视而不见。

　　4、低估企业文化整合对并购重组成功的影响程度，无法从深层次去提升企业文化的整合力度。

　　（三）信托业重组中的企业文化整合对策

　　由于不同行业之间的文化冲突及其发展历史、所处地域、业务定位、发展战略的不同，形成了他们各自的企业文化特色，尽管企业文化的某些要素在其日常运作中体现得并不那么明显，然而不能否认它或多或少地会给各自的管理风格、处事原则带来深层次的影响。但既然他们之间的并购重组已经成为了其发展过程中一次战略上的必然选择，那企业文化的融合也就成为这样一个并购重组过程中不能且不可回避的问题。

　　既然不能回避，那唯一的办法就是直面问题并解决问题。戴尔和肯尼迪在他们的著作《塑造公司文化》中指出：塑造公司文化需要“建立共识、彼此信任，拥有技巧、耐心和保持弹性。”劳伦斯?米勒在《美国的企业精神》一书中提出：“为了发展新的文化，必须动员一切力量；为了改变公司的文化，必须要有实例、训练、指示、教导、强化以及对新作风予以支持的制度。”企业文化整合既是一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化创新的过程。信托业在并购重组活动中要完成这样一个过程，可以通过以下流程来实现：

图5-1 企业并购的文化整合流程图

　　资料汉隆管理咨询研究成果《并购企业文化整合过程全解》（2006）

　　1、调研诊断：通过对并购重组双方进行文化审查，建立起文化档案，从分析中了解各自文化形成的原因与历史，发现导致文化冲突的根源和阻碍并购重组发展的文化因素。

　　2、创造新文化：在新组织中重塑新的核心价值观，为员工树立共同的愿景和目标，使之成为明确的行为导向，建立健全重组后公司的各项管理制度和行为规范，以增强员工的使命感和归宿感。使新的文化体系在新的组织中得以初步的确立。

　　3、推广实施：层层推进文化整合的进度，继承。增加整合的透明度，避免并购一方的强势文化带来另一方的抵触和冲突，引起不必要的内耗，增加并购重组的难度和成本。

　　4、文化强化与培训：通过各种形式的交流和沟通，促进并购重组双方对各自文化的了解和理解，使员工从根本上认识到新旧文化之间的差距，从而认识到并购重组企业进行文化整合的必要性，起到巩固成果的关键性作用。

　　5、文化测评与提升：采取积极的态度，多方收集员工对并购重组过程中企业文化整合的反馈意见，对整合后的企业文化进行相应的测试并作出客观评价，结合重组后文化的特点，在发展的基础上不断创新，以此提升企业的核心竞争力。

　　二、人力资源整合问题

　　（一）人力资源整合的概念

　　“人力资源整合是指组织通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段，与组织内成员在目标、价值观等方面进行相互磨合、相互适应、相互促进、共同提升，形成高凝聚力的团队过程。”

　　（二）人力资源整合在企业并购重组中的作用

　　处于经济全球化环境下的企业，面临的最大竞争归根结底来自人才，对于信托公司所处的金融行业来说，尤其如此。由于并购重组的动荡特性，人才尤其是关键人才的流失是一种常见现象。而关键人才流失的原因总结起来，主要有几下几个方面：

　　1、并购重组的动荡特性，使关键人才对未来不确定感增加。在对重组期间企业离职员工的离职调查中发现，他们中有很大一部分人就是因为对重组产生了对未来的不确定感，所以选择了离开。

　　2、并购重组后的企业在组织机构和员工岗位都会为适应新组织运作的需要而进行相应的调整，一些关键人才在新的岗位上会产生心理落差。

　　3、并购重组的双方如果其中一方的管理制度和企业文化在新组织中得到大部分存续，往往会引起另一方员工的不适应。

　　4、并购重组后的企业也许在业务上会出现重叠的情况，这会让关键人才在业务的处理上缺乏足够的信心。

　　并购重组实施后，人力资本的保存对新组织而言是至关重要的，关键人才的流失会削弱公司能力，降低公司价值。所以人力资源整合的有效与否，是决定并购成功与否的关键。有资料显示：并购第一年，有47％的被并购企业高管人员将辞职，三年之内，将有72％的骨干员工最终选择离职。如果并购重组后的人力资源得到有效整合，不但可以大大降低人才特别是关键人才的流失率，同时还可以在组织成员间形成相互了解、信任和协作的氛围，不但有利于建立良好的工作关系，缓解因重组带来的心理压力，还可以实现成员间知识的交流与传递，既消除了员工的消极心理，又能在很大程度上开发员工的潜力，激发员工的热情。

　　（三）信托为在重组中的人力资源整合策略

　　人才是企业最重要的资源，对于重组中的信托公司来说尤其如此，如何通过人力资源的有效整合，最大限度地实现人力资本的最大增值，一方面可以在很大程度上促进重组工作的顺利完成和成功，另一方面可以让人力资本在激烈的行业竞争和市场竞争中成为最大的优势资源。而信托公司要在重组中实现人力资源的有效整合，可以根据重组过程中的具体情况，从以下几个方面进行：

　　1、进行客观、全面、系统的人力资源整合规划。重组中的信托公司，应该成立一个由有丰富经验的人力资源管理人员组成的人力资源整合小组，对重组双方的人力资源系统建设情况进行全方位的对比分析，找出两个管理系统中的差异以及各自的优缺点，在客观研究分析的基础上，再提出相关的整合规划，以利于实施过程中的系统整合，规划的制定尽可能地避免制度上的空白和冲突。

　　2、彻底而有效的沟通。沟通得越彻底，越能消除员工对重组产生的不安和抵触情绪。在重组的推进过程中，要及时地同员工建立起良好的信息和心理沟通，增加员工对重组工作的参与程度，让员工在积极参与重组的过程中及时了解重组的动机、目的和效应，重组工作的进展情况，公司未来的目标定位，以此来减少员工之间的冲突，降低摩擦成本（尤其是关键员工之间），从而消除员工因重组的不确定性而引起的悲观和抵触情绪，赢得理解、信任和支持，最大程度地帮助员工明确并找准自己的定位，缩短整合的过程，提高整合的效率。

　　3、留住关键人才。关键员工所拥有的知识价值、丰富的客户资源和良好的客户关系以及他们负责研发的具有潜在市场机会的创新产品或服务，被喻为企业最具争夺价值的“软资产” ，留住关键人才就可以避免这些“软资产”随同员工一起流失，而关键人才的大量流失，注定会给企业重组的成功推进带来极大的负面影响，甚至可能会导致重组最终的不成功，造成不可估量的损失。所以，在重组的人力资源整合过程中，首先要对员工进行分类，了解他们不同层次的需求，然后根据马斯洛需求层次理论中的相关原理，给关键人才创造更大的成长空间和更多的发展机会，比如说提供符合他们自身特点的职业生涯的设计、更适合他们需要的培训机会以及更优厚的待遇等。总之，让关键人才能够真实感觉到企业对他们的尊重和重视，这不仅能够让关键人才留下来，还会激发所有员工的工作热情和责任感，有效地对沉淀的人力资源进行开发和利用。

　　4、有效的激励。有人曾经做过一个实验，在一个组织中，如果没有任何的激励措施，员工的能力只能发挥出10-20%，而通过激励，则可以发挥出80-90%。由此可见，激励机制的建立对于一个组织而言是多么的重要和必要。在重组实施的过程中，也应建立起一个切实可行的激励机制，采用物质激励和精神激励相结合的原则，不仅为员工提供良好的薪酬待遇，更重要的是要在这一特殊的发展时期，给员工提供更具挑战性和吸引力的成长空间，同时建立起良好的工作关系，创造宽松和谐的工作环境和工作氛围，有利于激发他们的信心，全方位调动他们的工作积极性，培养他们对工作的主动性，从而实现开发他们的潜能，为重组后的企业创造更多的价值。

　　5、文化整合。从重组双方两种不同的企业文化中找出各自的差异，同时发现其中的共同之处，努力实现文化的兼容，建设灵活而先进的企业文化，增加员工对公司的归宿感和荣誉感，增强组织对员工的凝聚力，使文化成为留住员工的有力“武器”。