那么，企业到底并购以后到底该怎么整合IT呢？本专题选取了企业并购后的三种典型的IT整合策略以供企业参考。

　　策略一：替换掉原有系统，将并购企业作为收购企业的一个业务单元

　　适合情况：集中管理需求强烈，IT预算充足

　　典型企业：欧莱雅、首钢总公司、青岛啤酒、迪信通

　　此策略是我国集团型企业中比较常见的一种IT整合策略。这类企业往往采用的是统一平台下的集中化的信息化策略。选择此策略的企业是为了更好地将被并购企业的系统整合到集团统一的平台下，从而实现集中管理的目的，更好地对被并购企业进行管控，并与收购企业的原有组织实现业务协同。可见，这种策略适合那些并购活动比较频繁，对被并购企业的管控需求比较强烈的集团型企业。

　　这种策略的优点是，根本不用担心被并购企业应用的系统与收购企业的系统不同而导致异构系统之间整合难度过大。但是，此策略要求收购企业的IT系统要有足够的开放性，同时IT预算要足够充裕――因为替换掉原有系统意味着要放弃被并购企业大部分原有IT投入。

　　在过去100多年时间里通过收购并打造品牌成长起来的欧莱雅采用的就是这种IT整合策略。考虑到被并购企业的规模不同，欧莱雅集团选择了两款ERP来替换被并购企业的原有ERP系统：规模较大的工厂，使用面向高端市场的SAP产品；规模较小的工厂，则可以选择由赛捷软件公司提供的面向中小企业的SageERPX3。根据化妆品行业特点和欧莱雅自身的管理特色，欧莱雅总部的信息部门分别对SAP产品和SageERPX3进行客户化开发，然后再推广到各个国家的各个工厂去。欧莱雅的这种做法既保证了ERP的适用性，又基本上保证了各个系统的统一性。

　　建设一套IT系统并不容易，要投入大量的人力物力。如果替换被并购企业的IT系统像新实施一套系统那样费时费力，那么系统替换工作很可能会影响企业正常的业务运作。所以，选择此策略的企业应该拥有好的实施方法论，以尽可能地降低系统替换时的实施风险，并缩减实施时间。比如说，首钢总公司总经理助理强伟就指出，首钢已经总结出低成本快速实施的方法，使得首钢在诸多并购活动后，IT整合工作都比较顺利，而从未拖过并购工作的后腿。欧莱雅在亚洲也形成了一套系统实施的六步方法论，并可针对具体情况进行调整：第一步，数据培训；第二步，流程培训；第三步，成品管理模块上线；第四步，生产模块上线；第五步，利用前一个月的真实数据模拟上线；第六步，正式上线。

　　这种策略对收购企业本身IT系统的开放性提出了较高的要求。通常来说，在整合新并购企业的IT系统后，被并购企业作为收购企业IT系统的一个业务单元存在。所以说，有并购计划的企业在进行信息化规划的时候就应该充分考虑到收购新企业以后的IT整合问题，要采用更加开放的IT架构。否则，企业可能会在并购活动结束后遇到由于平台的开放性不够而无法成功整合的问题。

　　值得注意的是，集团型企业收购的诸多企业的管理不可能完全相同，个性化需求难以避免。所以收购企业在并购后按照集团统一标准替换被并购企业原有系统时，一定要考虑好如何解决这些个性化需求问题。经验丰富的企业都非常重视此问题的处理。比如说，欧莱雅亚洲运营中心信息部决不允许工厂进行自主开发――即使有本地化开发需求，也是由亚洲运营中心统一协调，然后将开发好的成果推广到亚洲的其他工厂。这样既分散又集中的开发模式，一方面可以保证系统的统一性，另一方面还可以减少重复开发造成的浪费。而青岛啤酒则在整合被并购企业的IT系统时，还专门邀请实施咨询服务公司参与，以更好地处理不同企业的个性化需求。

　　策略二：选用更为强大的系统替换原有系统

　　适合情况：大型企业国际并购

　　典型企业：联想集团

　　如今，随着企业实力的不断增强和业务不断拓展的需要，越来越多的中国企业开始走出国门参与国际并购。联想并购IBMPC业务就是我国企业进行国际并购的一个典型代表。相对于国内并购，国际并购的IT整合难度更大：一方面，各国的IT基础设施各不相同，要在不同国家构建一个统一的IT系统难度会很大；另一方面，并购后企业开始要面对国际化业务，需要适应不同国家的文化，其中包括语言、财务/税务制度等，IT系统不能不考虑这些需求，原有的IT系统可能无法支持所有这些复杂的需求。在这个时候，收购企业就有必要上一套功能更为强大的系统来替代原有系统，并整合被并购企业的系统。

　　相对于只是替换掉被并购企业的IT系统，这种整合策略更加复杂，要面临更多的挑战。因为系统的升级本来就是一项非常复杂的工作，而且收购企业还要考虑在新系统上线之前如何保证被并购企业业务的正常运行。可见，采用此策略的IT整合之路比较漫长，过渡时期的IT策略非常重要。在这方面，联想的经验非常值得借鉴。

　　在并购IBMPC业务之前，联想实施的以SAPR/3为主体的ERP系统可谓是我国ERP成功案例的一个典范。在并购IBMPC业务后，联想集团这家原来只有40亿美元营收、100%业务都在中国的公司，一下子成为拥有160亿美元营收、在160多个国家运营的跨国公司。这时，联想的ERP系统已经无法支持并购后全球业务的需求：无法直接支持IBMPC业务原有的业务模式；不能满足多语言、多时区、多货币等国际化业务模式；不能满足某些国家特别的法律或者财务要求；系统的容量、性能、运营、支持流程都不能满足全球业务的需要。

　　因此，联想决定重新采购一套SAPR/3的升级版本SAPSuite，并在此基础上，根据自身的业务特点做大量的应用开发。这是一套功能更为全面的IT系统，不仅包括ERP（ECC），还包括整套的CRM系统。主持ERP升级工作的联想集团CIO王晓岩指出，如果不是因为国际化，联想不会这么早就把R/3换掉。

　　这是一个非常复杂的系统工程，其中包括服务器、数据库和软件系统的升级。在整套ECC新系统上线之前，为了保证海外业务的正常运转，联想在海外暂时租用IBM的IT系统。

　　实施的时候，为了慎重起见，联想先选择了印度和加拿大分别作为新兴国家和发达国家的试点。实施项目组汇集了各路精英，既有SAP和IBM的咨询顾问，也有联想的项目经理，还有数十家国内外的供应商。为了保证业务不停顿，项目组除了开发新系统的定制应用之外，还需要开发出IBM的IT系统与联想的应用系统之间的接口，并且制定出可行的过渡方案，保证两套系统顺畅地衔接起来。

　　　策略三：在原有系统中选用更适合并购后状态的一种

　　适合情况：平级并购，两套系统各有优劣

　　典型企业：香港地铁公司、国泰航空公司

　　并不是每个企业都会频繁出手并购，但是有些企业一并购，并购的对象就可能是跟自己实力相差不大的公司，而且各自原来的IT系统的运用情况都不错。此时企业的IT负责人可能比较为难：到底是放弃其中一套系统呢，还是两套系统都保留？如果放弃其中一套系统的话，又该放弃哪一套呢？如果两套系统都保留的话，会不会面临更多的整合问题？

　　两套系统都保留显然是不现实的选择。众所周知，异构系统的整合是非常困难的，企业没有必要去冒这个风险。那么，企业该如何抉择呢？针对这种情况，已经有成功的企业做出了正确的选择――经过慎重的甄选，将更加适合并购以后企业运作状态的系统作为并购以后的企业应用的IT系统，而忍痛放弃另一套本来应用良好的系统。这是从面向未来的角度出发来考虑所作出的选择。于是，如何取舍就成为一个非常重要且需要技巧的工作。

　　香港铁路公司在2007年末并购九广铁路公司之后，就是做出了这样的选择。这是近年来亚太地区规模最大的一次公司合并，也是两家公司自成立以来最大的一次单一变革。由于两家公司的业务存在较大的相似性，所以他们拥有很多同样功能的IT系统，而且这些系统在并购前在各自的公司里都应用良好。香港地铁公司首席信息官赖锡璋认为，这样的系统在合并之后只能保留一个。但是，如何从中做出取舍非常令人头疼。

　　比如说，在并购之前，九广铁路公司应用的SAPERP能够很好地满足公司的业务需求，而香港地铁公司应用的Oracle电子商务套件应用情况也非常不错。到底该放弃哪一个呢？赖锡璋认为，评估的重点应该是哪一个ERP的实施更符合合并机构的需求（如流程配合、业务模式、汇报架构等）――因为系统越符合未来合并后的模式，系统上线实施耗费的时间将越短，而且能更好地降低风险，并最小化实施可能对业务运作带来的影响。

　　因此，香港地铁公司从适合合并后公司的运营模式、所需总成本、实施风险三个方面考虑，最终选定了Oracle电子商务套件。这样的筛选工作他们还做了很多，最终将香港铁路公司原有的约50个应用系统和九广铁路公司原有的约100个应用系统整合为107个系统。

　　值得一提的是，由于并购之前两个公司的业务流程或者操作模式有所不同，在选用其中的一套系统以后，企业有必要根据另外一个公司的业务运作情况对保留下来的系统进行部分客户化开发，以更好地满足并购后企业的业务需求。香港国泰航空公司在并购港龙航空公司以后，保留了原来应用在国泰航空公司的人力资源系统PeopleSoftHCM，而放弃了原来应用在港龙航空公司的OracleHRMS。考虑到港龙航空公司的一些特殊需求，国泰航空公司就在原来的PeopleSoftHCM上进行了客户化开发，从而使得这套系统适用于并购后企业的人力资源管理需求。

　　记者手记：必须对原有系统有所取舍

　　本专题所列的企业并购后的IT整合方案只是几个常用的方案。事实上，还有更多的方案可供企业选择，比如说，将IT整合业务外包给经验丰富的第三方机构来完成，或者保有原有的所有IT系统进行异构系统的整合。企业应该根据自身的实际情况选择并购策略。

　　但是，在记者对很多相关的CIO和专家进行采访的过程中，发现他们几乎都不赞成将原有的IT系统都保留下来进行整合。从表面上看来，这样做很好地保护了原来的IT投资，但是事实上，异构系统的整合太复杂，很难成功。就算这样的整合成功了一次，但企业的并购往往都不是一次性行为，随着并购的企业不断增加，越来越多的异构系统需要整合，难度之大可想而知。所以从长期来看，必须对并购前的系统有所取舍。

　　青岛啤酒信息管理部部长 姜宗祥――替换被并购企业的系统很划算

　　姜宗祥：替换掉被并购企业原有IT系统可以快速标准化被并购企业的管理

　　青岛啤酒作为我国啤酒行业的龙头企业，并购并成功运作被并购企业的做法功不可没。上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。

　　可想而知，IT整合工作对青岛啤酒的IT部门来说非常重要。

　　青岛啤酒信息管理部部长姜宗祥指出，只有将被并购企业的标准体系、管理体系快速与收购企业相统一，才能实现并购价值的最大化。特别是对青岛啤酒这样的快速消费品行业的企业来说，他们并购的不但有企业的有形资产，还有销售渠道等无形资产。如果不能将这些无形资产尽快标准化，并且并入企业的管理体系中，这些无形资产就很容易流失，并购的价值将大打折扣。

　　正因为如此，如何通过IT系统来标准化被并购企业的管理，成为青岛啤酒信息管理部在对被并购企业IT系统进行整合时的关键目标。

　　一直以来，青岛啤酒按照集中的信息化策略，采用统一的平台和标准化的软件来进行信息化建设。姜宗祥指出，在并购新的企业以后，青岛啤酒按照已有的信息化策略替换掉被并购企业原有的系统，就能快速将青岛啤酒的管理标准推入被并购企业中，从而使其快速融入青岛啤酒的管理体系中。姜宗祥透露，一般来说，青岛啤酒替换掉一个新并购企业的IT系统只需3~5个月时间。而在今年6月并购的趵突泉啤酒，因为并购的内容只包括品牌和销售，所以在1个月时间里就完成了IT整合工作。

　　也许很多人会认为，放弃被并购企业原有的IT系统实在可惜，这会导致IT整合的成本太高。但是考虑到这样做能够快速标准化被并购企业的管理，姜宗祥认为，这样做是非常值得的。

　　尽管都是采用替换被并购企业的IT系统的策略，针对被并购企业的不同，青岛啤酒在IT整合过程中所采用的策略也会略有不同。但是一般来说，青岛啤酒都会根据业务整合的紧迫性，在进行IT系统整合的时候先整合财务/总账系统；如果被并购企业有销售系统，接下来就替换销售系统；然后，整合的内容就可能是工厂的生产系统。

　　快速扩张是青岛啤酒的企业战略之一，并购几乎成为青岛啤酒的常态。所以IT整合工作已经成为信息管理部主要的工作组成部分之一。值得一提的是，在进行IT整合工作的时候，青岛啤酒还是会邀请咨询实施公司参与其中。姜宗祥指出，这是因为在整合过程中，还有一些不能标准化的需求要求助于咨询实施公司。

　　首钢总公司总经理助理 强伟――要规避异构平台的整合

　　强伟:企业在对并购企业进行IT系统整合时要有清楚的IT策略

　　2009年8月8日，首钢刚刚完成了对山西长治钢铁有限公司的重组，又在8月19日分别在贵州贵阳和新疆伊犁与当地政府及企业签署了合作协议，将控股搬迁后的贵阳特殊钢有限责任公司和伊犁的炼铁企业兴源实业有限责任公司。2009年8月，首钢在两周内整合三家异地钢企的新闻屡见于报端。首钢不但并购国内钢企，在国际市场上也有很多并购动作。IT整合是企业并购工作不可缺少的一部分，因此，作为首钢总公司的信息化工作负责人，IT整合工作是首钢总公司总经理助理强伟工作的一部分。

　　强伟认为，企业在对并购企业进行IT系统整合的时候，要有非常清楚的IT策略；否则，新的技术不断出现，把握不好的话企业就会遇到很多陷阱，乱了阵脚。

　　首钢总公司信息化的整体策略是是采用统一信息化平台，选用标准的软件，进行针对性的开发，将系统与管理紧密结合。对新并购企业，首钢总公司采用同样的策略替换掉原有系统。近年来，首钢做了一些海外并购。针对海外并购的这些企业，首钢采用了同样的策略。通过长期的信息化实践积累，首钢已经掌握了低成本快速实施的方法论，使得他们的IT整合工作变得比较轻松。

　　异构平台的整合很难成功，首钢的这种策略有效地规避了这个问题。

　　强伟认为，因为拥有清晰的整合线路和策略，首钢在并购后进行IT系统整合的时候没有碰到过太多的问题。

　　科尔尼管理咨询公司――合并前IT诊断七步走

　　国际知名咨询公司科尔尼管理咨询公司认为，合并前的IT诊断可帮助公司加快实现合并收益，降低IT整合风险。合并前IT诊断包括以下七大步骤：

　　第一步，确定财务成本和驱动因素（成本、流程和技能）的基线。本步骤记录两家公司的资本开支和运营支出预算，对预算类别进行标准化，使之具备同等代表性，提供比较基础。

　　第二步，确定技术和员工数量基线。列出现有应用程序和基础设施的清单，涵盖运营、网络、桌面和帮助台。该诊断还记录两家公司的组织结构并予以标准化。

　　第三步，评估风险和兼容性。优先评估高风险项目，制定恰当的风险缓解计划，记录关键业务部和IT主管的顾虑。同时，识别成功整合所需的关键项目，并确定执行方法。

　　第四步，制定合并首日计划，识别短期或快赢机会。明确合并首日所须完成的全部工作，要首先关注那些能够迅速实现的活动或快赢举措。

　　第五步，制定中、长期战略和行动计划。为执行复杂度更高、期限更长的任务，必须确定资源和预算的优先级和时间安排。确定对应用程序和技术基础设施的战略投资，以支持新的业务模式。

　　第六步，规划合并情景，编写商业案例。制定多种整合模式，支持合并方法；运用甄选标准，选择恰当的整合方案；为首选方案编写商业案例，促进最后遴选。

　　第七步，制定实施路径图并确定IT投资需求。在这一步，所有的努力旨在确保公司在管控权交接后稳定发展，同时加强沟通，促进变革管理。此外，还应就针对全球、区域和国家的具体整合计划、相互关系，以及如何处理意外的问题和成本，作出关键决策。