全球经济跌宕起伏，航空业也在掀起一轮又一轮的收购兼并，不过，美国航空业整合同欧洲航空业整合有一个明显区别，就是美国航空公司之间的合并多选用一个品牌，例如联合航空同大陆航空、达美航空和西北航空等，而欧洲的航空公司合并完成后，多还保留原来航空公司品牌，例如法航和荷航，汉莎和瑞士航空、奥地利航空，英航和西班牙航空等。
不仅仅是航空业，汽车、日化等其他消费类行业，也都存在使用单一品牌还是多品牌的问题，尤其是收购兼并另一公司后，是否保留被收购公司的品牌，是收购方必须做出的选择。
对此，联纵智达品牌管理咨询公司的品牌管理专家刘威指出，一个品牌被收购后，首先要进行价值评估。从定量与定性方面而言，如果被收购品牌在价值上要大于收购品牌，并且被收购品牌与收购品牌存在互补性，能够补足收购品牌，则被收购品牌能够保留其原有品牌。
当然，如果经过价值评估，被收购品牌的优势能更好地转移到收购品牌中，那么收购后，该品牌则可被合并。
刘威进一步指出，具体是否实行多品牌运营要根据行业的特性，以及市场的细分。如果市场要求单一，则实行多品牌运营显得没有必要，如果市场细分较明显，多品牌运营则能最大化地实现品牌的有效性与目标性。
具体到航空业来看，欧洲和美国就存在极大的不同。在欧洲，各国一般都有自己的国家航空公司，这些公司都拥有黏性较强的本国客户，而且欧洲的很多消费者更重视民族品牌，品牌的客户忠诚度更高，而美国的消费者则更在乎产品和价格。这些也就决定了欧洲的航空公司和美国的航空公司在品牌运营管理上采取不同模式。
当然，多品牌运营在最大化地响应目标市场需求的同时，风险主要集中于各个独立品牌的运营管理难度较单一品牌要高，资源分配要求也相应比较高，因此，整个营销的预算也相对提高;同时，多品牌运营对人力资源的要求也比较高。
因此，营销专家俞雷提醒，如果收购公司后要保留其独立品牌，就要做好尽量保留原有人马的准备，比较忌讳将收购公司的文化和思路强加灌输给被收购公司。
刘威也指出，运营多品牌需要注意三个方面。首先，就市场而言，各个独立品牌之间需要保持错位状态，独立品牌要保持其真正独立的地位，有各自特定的针对群体，有其特定的精准定位;其次，就品牌组织内部而言，各个独立品牌具有隔离性，即每个独立品牌拥有独立的团体、独立的预算等;第三，就总部而言，总部要落实好管理层面，协调好各个独立品牌的资源配置以及价值衍生层面等方面。
