如何用一种通俗的方式来形容“首席文化官”的工作状态?譬如，深圳华侨城集团C C O、党委书记郑凡就担负着企业所有的“泛文化工作”———他会出现在下属演艺公司的文艺演出排练现场，边观看边监督;偶尔，他又在属下的艺术馆、创意机构主办的展览活动中亮相;更常见的是，他在各种关乎企业文化、经营战略的集团会议中提交议案、发表意见……虽然这个C C O并没有十分具体的下属部门，但只要和“文化”沾边的内容，都是他的管辖范围。
在CCO出现之前，“文化”方面的工作通常是由一个与基层、中层管理者更接近的身份来完成，即“企业文化主管”，在一般的中型企业中，企业精神、文化和价值理念的传达和营造，大多是通过“企宣部门”来完成的，而“企宣部门”所面对的常常是一系列琐事及实务工作———如企业内刊出版、会议组织、公关接待、传媒广告、文案策划等，但是，“CCO是不负责具体实务工作的，他是站在更高层面上，对一个企业的整体发展、品牌价值、战略定位作出宏观考量，用文化的工具发展企业战略。”正如华侨城创意文化园一位副总经理所说，如果说“企业文化主管”是一个“文化干将”或“文化能手”的话，那么C C O就更像是个“文化领导”和“精神领袖”。
与华侨城集团相对成熟的企业文化运作状况相比，略微遗憾的是，CCO这样一个充满光环的官衔，在中国的整体发展还处于相对初级的阶段，作为一个舶来品，从早期发展至今，“中国化”后的C C O似乎偏离了它的标准含义，还带有些许稚嫩色彩。
其实，早在2003年，CCO人才群体已经在中国北方初露端倪。该年7月，中国企业文化促进会在启动了一项“全国注册企业文化管理师”认证工程。其意图十分鲜明，就是想通过认证，使企业文化这一项事业具有与注册会计师、注册律师一样的专业技术资格，从而初步具有职业化的某些标准特征。2004 年2月5日，上海首批78名学员通过了国家考试，获得了“全国注册企业文化管理师”证书，成为中国首批C C O。之后，广州、武汉、厦门等地亦陆续开展了C C O资格认证的培训活动，致使“C C O风”一度炙手可热。
与C C O的发展关系密切的，还有“企业文化”在中国的处境，上世纪80年代，“企业文化”一词引入中国，演化至今，已成为企业凝聚人力资源、提振员工士气的主要手段，但问题也随之暴露，比如，在许多学者看来，中国式的“企业文化”更像是一种纪律、纲领和规章制度，存在着生硬、说教、刻板等问题，而“企宣”部门更是被一些中小企业视作可有可无的边缘部门，“企业文化”在中国运行多年，似乎并没有发展到一个十分理想的阶段。
在这样的“企业文化土壤”下，着实难以催生成熟版本的C C O，或者CCO由其他行政角色篡位、兼职便成为了尴尬现状。“有企业文化官，无企业文化”或“有企业文化，无企业文化官”成为众多企业正在面临的窘境。
而与中国CCO的步履维艰形成反差的是，在国外，C C O已经成为一种黄金职业。世界500强中诸多公司都设置了C C O岗位，他们在公司发展中的重要作用日益彰显，地位日益强化。有专家指出，这种情形主要得益于两个方面的因素：一是西方企业管理模式的转型。西方企业大体上经过了三个阶段，“人治”、“法治”和“文治”，现在已经进入“文治”阶段，企业文化作用十分突出，为C C O们提供了广阔的“用文之地”。在公司，C C O几乎就是C EO们的左臂右膀;二是CEO职能的分解。在“文治”阶段，CEO的职能发生了分解，需要由专人来承担企业诸如形象设计、品牌维护、理念提升和战略谋划等项事物，此时应运而生的C C O，正好能将这部分工作承接过来，具有很高的匹配价值。
企业文化高度发展，需向“公共文化”介入
未来，中国的C C O们能否像外国C C O那样成为香饽饽?从C C O本身的角色属性看，它似乎确实难以和成绩更容易量化的C E O、C O O、C FO相媲美。C C O的工作成效很难用单纯的数据指标来考量、评定，只能通过别人的反馈来“正名”，再次，中国靠文化起主要作用的一流企业毕竟有限，大多数企业属于靠品牌和营销的二三流企业，企业文化在企业发展中的作用和地位还不明显;第三，CCO的职能被分散在企业各个层级，CEO、党委系统、人力资源部门都承担了一部分 C C O的职能，引入CCO，就往往要导致现有行政管理框架的大改变、大颠覆，这实在是个风险成本极高的事。
企业文化学家管益忻非常看好C C O在中国的走势。“任何一种新理念的被接受都需要一个过程，万事开头难，作为一个新生职位，C C O必然会有自己的价值和定位，这才符合辩证唯物主义的发展观。对于CCO这个专业职能角色而言，要有相应匹配的人才队伍，要加大培训的力度，关键是提高培训的质量，真正能解决CCO实践中的有关问题，通过有效培训来培育、打造更多的CCO。”
