文化差异对人力资源实践的影响

　　1.人员配置。调查发现两家企业在人员配置上存在显著差异。日本企业，特别是大企业，一般采用终生雇佣制。法国企业用工方式很灵活，单位的所有员工分为恒定员工、临时员工和个体工作人员,以及其他企业的工作人员三类。其中恒定员工，即长期合同人员，为企业的核心力量，主要指干部和技术人员;临时员工包括定期劳动合同(主要对工人)、实习(如半工半读)、局部时间与间歇式工作三个部分。在选拔人才时把能力放在第一位。中国企业则比较注重德才兼备，重视人的政治素质、个人历史和人际关系，强调在上级面前必须谦虚谨慎，与同事之间关系必须和谐融洽，在这种标准下很多时候选出来的干部并不一定具备组织和管理才能。调查结果说明，由于中国在人员配置上的制度与日本企业相类似，而与法国企业的差异性较大，因此，在合资过程中，中日合资企业的员工认为该企业在人员配置上的制度有效性高于中法合资企业的员工对该企业在人员配置制度的评价。

　　2.薪酬和福利。调查发现两家企业在薪酬福利上并不存在显著的差异，都有较好的薪酬体制。日本企业，在工资奖励方面，大多采取年功序列工资制，主要是根据员工在本企业服务的时间长短来决定的。在保险福利方面，除由社会、企业和职工个人三方付费之外，企业承担了大部分的福利。法国企业，在薪酬方面，人员待遇与岗位紧密结合，以岗定薪，同时技术职称与岗位和待遇也是紧密地联系在一起的，侧重于综合考虑员工的个人能力与贡献等因素，强调员工薪资变化的平稳，反对大起大落。而中国企业偏重考虑企业员工的资料和学历，即工资对人不对职，但平均主义思想严重。调查结果说明，在合资过程中，两家企业都摒除了传统的中国人事管理中对员工激励不重视的缺点，注重对人员的薪酬激励制度的完善，因此，两家企业的员工对本企业的薪酬福利制度的评价均认为是比较有效的。

　　3.培训和发展。调查发现两家企业在对员工的培训上并不存在显著差异，都有较好的培训体制。在人力资源发展中，日本企业非常重视员工的培训，不仅学习技术方面的“硬技能”，还要学习很多“软知识”和“软技能”。法国企业也非常重视对员工的培训,培训方式不拘一格，注重培训效果。调查结果说明,两家企业都很注重对员工的培训，培训有定岗教育、职业教育、职业再教育和文化教育。两家企业员工对该公司在培训方面的评价均认为是比较有效的。但是,我们也需要注意到,外方对提高生产效率感兴趣，因此注重对中方员工进行技术和生产培训,而培训管理技能很少。

　　4.绩效评估。调查发现两家企业在绩效评估上存在显著差异。日本企业在考核与晋升上，主要有成绩考核，情意考核和潜能考核，将态度作为考核的重要内容，忽视对员工的短期评估，并表现出很强的平均主义，多以集体为单位进行考核，重视公司的或集体的业绩，否定或低估特定个人成绩。法国企业员工的考核往往强调上下级“双向”沟通，喜欢通过交流来共同造出问题所在，并不单纯地定义为考核，员工的考核结果与员工的薪资等方面的联系并不太多，而更多的是用于员工个人的职业发展。中国企业在员工考核方面，多采用单向式，被考核者没有机会提出意见，人情成分过重，考核结论有较严重的趋中性，可信度不是太高。调查结果说明，中法合资企业员工认为该企业在的绩效评估制度的有效性高于中日合资企业员工的评价。在对中日合资企业的研究中，我们还发现，该企业许多员工对企业多以集体为单位进行考核，并且人情成分过重感到不满。

　　5.晋升制度。日本企业职工晋升是年功晋升,一般都是按工龄和学历进行缓慢的逐级晋升提拔。法国企业比较重视职业生涯管理,人力资源管理者会利用各种管理工具为员工设计发展路线,比较理性,强调按照既定的路线调整职位,但有时显得比较呆板,员工个性化发展的机会不是很多。中国企业员工晋升前常用组织考核、集体讨论通过的模式,强调资历与经验,员工晋升的机会不多。对两家企业的调查研究发现，两家企业的员工都认为,人际关系对员工晋升影响较多,“裙带关系”严重。这也是我国企业在人员晋升时普遍存在的问题。