中美企业跨文化管理的问题

　　根据吉尔特·霍夫斯泰德提出文化维度理论，中美两国在权力距离、个人主义/集体主义、不确定性回避、长期思维取向/短期思维取向这四个纬度上都存在着明显的差异。如果处理不当，这些差异将导致中美合资企业的跨文化冲突，增加企业的管理成本，降低企业的绩效。

　　1.人员配置上的问题

　　由于美国在不确定性回避这以文化纬度上明显低于中国，美国的企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束，因此市场机制在人员配置中发挥着基础作用。美国人崇尚个人主义，认为能在市场流动、竞争中找到更好工作的员工是“市场价值”很高的优秀员工。员工的合理流动使得企业具有组织上的开放性。中美合资企业的美方合作者在利润最大化的原则下，追求最优的员工规模和最佳的员工配置，而传统的中国企业在人员配置上，以内部培训为主，人才市场为辅。企业的培训工作通常是与人事部门分离的，仅限于岗位培训。企业为维护社会稳定和照顾各种关系，因人设岗，忽视效率原则，造成人员冗余的情况很普遍。

　　2.人才选拔上的问题

　　他们认为，企业的发展在于技术和产品的不断创新、质量的提高以及经营管理的不断改进和完善。因此，员工只要能在工作中做出成绩，就可能很快得到提拔和重用。由于中国在权力距离这个纬度上明显高于美国，人们对权力在机构和组织中不平等分配的接受程度较高，承认组织内权利的巨大差别，强调等级有别、遵从统一领导，论资排辈现象较明显。中美合资企业在人才选拔的标准上，美方强调能力第一，而中方则注重背景和资历。

　　3.人员考核上的问题

　　美国的企业管理，自泰罗的“科学管理”诞生以来，历来讲究制度化。美国企业在组织上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清晰，讲求用规范加以控制，对常见问题处理的程序和政策都有明文规定。美国人崇尚个人主义，强调个人的成就和权利。而在强调集体主义文化的中国，追求和谐气氛的价值观使得人际关系在集体中的重要性显然高于个人成就。在绩效评估时，美方强调规范化和定量化的绩效评估体系，希望客观衡量个人的贡献和价值，中方由于不愿破坏集体的和睦团结，倾向传统的以经验判断为主的评估办法。

　　4.薪酬机制上的问题

　　在美国，公司内部工资制定的基础是职务分析，工资政策的制定主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所作出的贡献。不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着不同的职业要求和不同的工资水准。在中国，工资的制定和调整强调人的学历、工龄、行政级别等，在这种薪酬制度下，一个员工的报酬主要是由他的教育水平、在企业服务年限、及职务高低决定的。因此在工资制定和调整方面，外方坚持认为工资应对岗不对人，薪酬水平主要与其工作性质和绩效挂钩。学历仅仅是求职的敲门砖，而不是获得待遇的凭证。