达能在华投资历程
法国达能集团是全球食品行业领先者。从20世纪80年代末90年代初正式进入中国开始，达能一路扩张、攻城略地，已经低调而稳健地在中国饮料行业占据了重要地位。
1991年至今，曾与达能合资的公司包括淘大酱油(达能最高持股100%)、豪门啤酒(70%)、娃哈哈集团(51%)、东西湖啤酒(54%)、益力矿泉水(54%)、乐百氏(92%)、梅林正广和(50%)、光明乳业(20%)、汇源(22%)以及蒙牛(49%)。随着时间推移，双方合资过程中达能的持股比例出现下降的趋势。中方最后也随时间出现了微妙的变化：从初期的淘大酱油、豪门啤酒、东西湖啤酒被达能出售给其他集团而消失，到早前沸沸扬扬的达娃之争，再到近期光明、汇源和蒙牛的全身而退。因此，基于这种多案例的研究方法，案例分析部分不仅可以涵盖更多控制方式对最终控制权和合资双方谈判力量的影响，克服单个案例的覆盖范围问题，并且可以根据这些同一外方主体下的合资公司的变化对比，试图去验证并应用上文的分析框架。
(一)经营控制权是核心
合资企业的外方投资者可分为资本投资者和产业投资者。前者是投资性质的，较少参与管理;而后者则带有更复杂的战略动机，并且除资本性投入之外，还为合资企业带来先进技术工艺和管理经验。产业投资者是中方在控制权争夺上的主要竞争对手，在谈判过程中，东道国合资方容易犯下过分忽视经营控制权的错误，并由于在管理上受制于外资方而在技术学习上进展缓慢。在外方谈判力量不断爬升的过程中，中方的控制权将会进一步丧失，诸如品牌和市场渠道等核心能力被控制的风险则增加了。
达能对各合资公司经营权的控制程度有所差别，其结果也验证了“经营控制权核心”的观点。汇源、蒙牛在与达能进行合作时，一直紧握手中的控股权，并且在治理结构上始终坚持中方主导。其结果是，蒙牛在合资充斥着风险时低调退出，没有造成太大的损失;汇源得到达能的资本支持的同时，利用“超额配售选择权”等金融手段处处防范达能的资本扩充，在合资中仍然处于相对优势的地位。
反观乐百氏与娃哈哈的控制则略显逊色。合资之初，乐百氏已将92%的股本转让给达能，中方5位元老级创始人也逐渐淡出核心管理层，使得乐百氏品牌日渐衰落。达娃事件爆发前期，尽管中方在股权上处于劣势，但诸如治理结构控制、文化控制等非股权控制手段依然支撑着娃哈哈的谈判力量。然而，非合资公司事件曝光后，宗庆后宣布放弃董事长职务，范易谋的接任使得达能进一步入主合资公司。尽管中方有着舆论的支持，但在这次的争夺战中，在经营控制权上更进一步的却是达能。
(二)学习机制的构建
在合资企业中，中方无疑对资金、技术和管理这三种重要资源有着较大的需求，希望通过学习合资外方的技术，管理经验，增强企业竞争力。
光明在与达能的合资过程中建立了有效的学习机制，技术上有了非常大的突破。2007年光明与达能和平分手，光明在其“情况说明”中说，在与达能的合作过程中，光明更加练就了自身经营酸奶产品的综合能力。一个可以对比的数字是，在与达能合作6年后，光明乳业中酸奶业务的比例高达37%。2007年9月，光明一周内推出两款全新产品——中国第一个“健”字号降糖鲜奶“舒平”和国内首个采用陶瓷膜技术生产的高端保鲜奶“致优”。在达能收回“碧悠”品牌之前，光明第一时间推出自主功能型酸奶品牌“畅优”。光明所取得的这些成绩，师从达能不断超越的因素不容忽视。市场，品牌、渠道和股权等资源都是可以用于调节学习时间的。蒙牛、汇源和光明在与达能的合资过程中未使股权大量流失，保持了较好的谈判力量并延长了学习时间;反观乐百氏在面对达能的并购时转让了92%的股权，基本上丧失了学习提升的时间，彻底陷于劣势，控制权也自然到了外方手中。
(三)非股权制衡机制的构建
在达娃事件之前，娃哈哈虽在股权控制上处于劣势，但在其他方面还是牢牢控制着合资公司，包括治理结构控制权、组织控制权、文化控制权和核心能力控制等，从而管控品牌、营销渠道、人力资源等这些企业赖以生存的核心资源，防止民族品牌被达能侵蚀。
娃哈哈与达能合资时约定，董事长的位置保持不变，继续由宗庆后担任，这就保证了娃哈哈对合资企业经营权的控制，从而保证对合资企业治理结构的控制。
“达娃”合资企业也一直传承娃哈哈的企业文化。娃哈哈员工在2007年4月10日发表的“娃哈哈集团全体职工代表声明”中表示坚决拥护宗总的领导和指挥，坚决反对达能的侵蚀和并购。可见，员工对于娃哈哈的归属感是很强的，这为合资企业的文化控制奠定了非常坚实的基础。
