国企改革面临着观念转变、机制转变、运作转变，基础是观念转变，核心是机制转变，最
终要实现运作转变。
改制，是指我国对国有企业从产权制度入手进行的改革，是多年来国企改革迈出的最大的一步。和过去进行过的所有改革一样，任何形式的变革，只能是为企业发展提供了一些必要条件，而远不是企业良性发展的充足理由。现实中，为数不少的改制企业并没有如预期的那样通过改制给企业带来实实在在的活力，有的甚至陷入了更深的困境。
99%的改制企业并没有真正完成改制
为什么有那么多的企业改制后效果适得其反？期望和现实为什么有如此之大的距离？是这些改制企业本身就不具备发展的条件呢，还是这些企业在改制的设计上就存在根本的缺陷？
这些问题一直是改制企业面临的困惑。
国企改制，归结起来有三项主要任务：观念转变、机制转变和运作转变。基础是观念转变，核心是机制转变，但最终要实现运作的转变。
观念转变，实际上就是国有企业对“市场”、“企业”、“政企关系”、“银企关系”、“现代企业制度”、“股东”、“经营”、“管理”、“竞争”、“合作”等一系列问题的认识上的转变，是将原来已经僵化的、被动的基本概念、定义理解，转变为一种主动的、积极的认识，并直接落实、体现在经营管理活动上。
机制转变表现为两个重要关系的转换，一个是“产权关系”转换，一个是“劳动关系”转换。第一个转换要通过企业改制实现，第二个转换要通过管理机制的理顺实现。
运作转变表现在管理系统升级换代，实现管理现代化方面。管理运作层面核心是三大问题：做什么（发展战略问题）、怎么做（控制与激励系统问题）、谁来做（经理人职业素质问题）。
但是目前大部分改制企业远远没有实现这些转变。企业改制要解决的第一个关系问题，即“产权关系”问题，是政府推动完成的；第二个关系的理顺则需要靠企业内部的变革由自身来完成，但大部分企业的第二个关系都解决得不好，而不解决好这个问题，等于改制只进行了一半，极有可能前功尽弃、走向破产。如果从观念转变、机制转变和运作转变这三项基本任务来看，目前的改制企业可以说99%并没有真正完成改制。
“跳一步、走两步、爬七步”
目前，社会上评价国企改制有一句话叫做：“跳一步、走两步、爬七步”。如何解读这句话的含意呢？
在国有企业改革过程中，实际上很多企业仅仅着眼于股份制改造，企业的设立形式、名称都变了，产权关系也变了，很有“国际接轨”的味道，走得很快，这是“跳一步”；但紧接着的劳动关系的转变，由于思想观念、历史包袱等众多原因，虽然也做了一些工作，但进展不是很顺利，甚至有很多企业怕牵动各方利益而不愿主动去做，只是不紧不慢地“悠哉游哉”，这是“走两步”；当改制需要动真格的时候，即要进行实实在在的现代企业制度和管理系统变革、建设时，不是企业因为各种“后顾之忧”而不愿变、不思变，就是企业找不到变的方向、找不到变的办法，或者根本就没有能力去变，迟迟不见动作、不见成效，这是“爬七步”，企业很迷茫，也很无奈。
从“跳”到“走”又变成“爬”，步履越来越缓慢，动作越来越笨拙，这可能是由于不同阶段工作的难度越来越大造成的。那么这几个阶段分别面临哪些具体任务，又分别难在哪里呢？
应当说第一步是相对比较简单的，按照政府的指导意见，搞出方案，处理一些遗留问题，政府一批，就完成了。“走两步”主要包括解除原有的劳动关系、改革劳动制度、修订劳动合同；改变分配制度；全体下岗，设定业绩目标和奖惩政策进行岗位竞聘；建立员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减的基本原则；以营造变革气氛为主题强化培训等等。“爬七步”所面对的课题更加繁重，包括以效益为轴心规划公司发展战略，也就是改制后的企业该干些什么、怎么干；以客户为中心调整组织结构，使之尽量做到扁平化；以竞争为核心设计营销体系；以绩效为核心建立人力资源系统；以职业化为主题强化经理人培训，等等。这一阶段才是真正的慢功夫。
“换汤”、“换药”与“换瓶”
人们常常将改革不彻底比喻为“换汤不换药”。笔者认为这个比喻很有意思，也很贴切。企业改变产权关系，变成股份制公司，就相当于“换汤”；理顺管理机制，也就是完成“走两步”所要达到的目标，就是“换药”；而通过长时间努力，使企业的管理系统升级换代，全面提高管理的科学化水平，可称为“换瓶”。
国有企业就像旧的中成药产品，改制的目的就是让产品更新换代；改制企业要获得新生，不仅要“换汤”、“换药”，还必须“换瓶”，瓶子不好，产品就会变质，害人害己。
中国国有企业改革的实质，是解除两个“无限责任”：一个是解除“国家对企业承担的无限责任”，就是企业改制；一个是解除“企业对职工的无限责任”，就是进行职工身份转换。之所以形容大部分改制企业“换汤不换药”，主要是指走了第一步，即转换了“产权关系”，但转换“劳动关系”这一步还没走。此外，这些企业虽然完成了“跳一步”，但跳得并不稳，改制阶段应该解决的很多问题没有解决好，给改制后新企业的运作遗留下很多隐患，前途堪忧。
企业必须健全治理结构
我们不难看到，很多企业虽然改制了，但是新的股份公司从领导到员工，观念、认识却始终没有从旧的体制中跳出来，在治理结构、企业各项管理上仍能明显看出原有体制的惯性作用。
可以说，治理结构不健全是改制企业的一个大问题，主要表现在：
● 董事会不清楚该干什么；
● 监事会形同虚设，监督权落空；
● 董事长和总经理分设后责任不明确；
● 董事会运行机制不健全，只对董事长负责，而不是共同对股东大会负责；
● 董事会成员和经理班子高度重叠，决策和执行责权不分；
● 董事会成员全部由内部人员构成，近亲繁殖，不利于科学决策…… 这些问题中，董事会功能不到位是根本所在，董事会的战略决策功能和高层经理选聘、评估、激励功能发挥不到位，必然导致要么被架空，要么过多干预日常管理与执行事务。归根结底，企业沿袭了由“家长”说了算的习惯做法，还没有过渡到科学的治理结构上来。
股份制公司对我们很多的国有企业来讲还是一个从未经历过的事物，在许多方面都存在着不规范的现象。一个普遍的问题就是产权关系没有落到实处，股东与职工的概念混淆。改制，就是改革企业制度，而现代企业制度主要包括：现代企业产权制度、现代企业组织制度和现代企业管理制度，其中现代企业产权制度是基础。很多企业经过改制，职工出资入股，成为企业股东，但不知道股份是不可以折资的，还以为是集资，跟企业定期要利息；有的改制企业职工出资入股后成为股东，就认为，既然成了股东，当然要成为企业职工，厂里无权进行正常分流，因此难以在企业内部形成竞争和激励机制，企业改制后要在内部实行的许多方面的改革，诸如前边提到的“走两步”需要做的事情都困难重重。
“股份制大锅饭”——改制企业流行病
尽管改制的最大难点在于“换药”、“换瓶”，但事实上许多改制企业在“换汤” 环节——也就是在基本制度的设计上就存在缺陷。在改制企业股权结构设计上，主要存在着两个极端倾向：
一是，有些企业股权过于平均。很多企业改制时股东人数太多，一个2000多人的企业，股东人数就有1000多人，员工和高级管理层、董事会、监事会成员持股数量相差很小，实际上是一种平均主义。平均主义的情况下更易产生互相搭便车的思想，从而可能导致在监督、控制方面的动力和激励的缺乏。这等于是“大锅饭”的另一种吃法。一般来说，真正关心企业成长的是大股东而不是小股东，小股东始终搭大股东的便车。而很多企业的改制实际上把内部职工都变成了小股东，每人几百元或几千元，很像过去曾经风行过的企业内部集资，大家都没有了改革、监督的动力和激励，结果是导致管理制度难以完善，即使有合理的制度也难以被代理人良好地遵照执行。
二是，有些企业股权又过分集中。这个问题在国有企业改制后的上市公司中比较突出，国有股一股独大，处于绝对控股地位，第一大股东和第二大股东股权拥有量差异极大，就是全部中小股东联合起来，也难以制约第一大股东，结果大股东可以随意侵害中小股东利益，对企业健康发展和证券市场的有序运行都没有好处。
改制先要改人
在改制的初期阶段，其核心就是人的问题，而在这方面推行变革，阻力是最大的。
目前在中小企业改革中存在的主要问题是转换机制不彻底，穿新鞋走老路的现象相当严重。据统计，当前有近八成的改制企业只是更换了牌子，而没有彻底转换经营机制，企业产品、管理、经营方式仍是沿袭原来的老一套，从而导致一些企业刚刚宣布改制就又陷入困境，面临第二次破产。企业改制要解决的第二个关系问题是“劳动关系”，也就是要通过劳动合同制度、用工制度、人事制度、分配制度的改革，形成员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减的管理机制，这样才能使员工进入市场，才能打破大锅饭，调动积极性。
然而由于国企领导人（这些人往往又是本企业改制后的高层人员）受多年干部管理思想的影响，对公司人事制度改革缺乏新意，仍然沿用计划经济下的旧模式，对人员实行“干部化管理”， 一人身兼数职或公司管理人员能上不能下的情况比较普遍，公司股东会、董事会、监事会及经理层对人的管理和控制失效。
此外，人力资本的结构和特点对转制成败有至关重要的影响。制度变迁总是与学习过程联系在一起的，人力资本的知识（尤其是关于新体制的知识）结构与新体制的需求产生错位或冲突，问题就难以避免。这一点告诉我们，在国有企业转制的准备过程中，做好对员工的相关教育和培训非常重要。
行百里者半九十——“换瓶”•
改制后的问题、尤其是改制后的管理问题才是最关键的问题，只有过了这一关，企业才可以说是真正成功地完成了改制任务。
企业改制顺利走过“换汤”又“换药”，也只是具备了和民营企业同样的经营管理机制，能不能在WTO背景下和国际接轨，更好地参与日益激烈的市场竞争，很大程度上取决于管理系统的建立和运作。一个现代企业制度既包括“产权清晰”，也包括“管理科学”。而管理科学则在于有一套科学的管理系统，逐步从人治走向法治。在国有企业改制过程当中，我们常常把更多的注意力集中在产权关系等问题上，而改制后，很多企业出现问题的原因是在经营管理方面出现了失误。我们也看到，许多国企即使改制比较完善，但管理没有跟上，仍然导致企业经营绩效不佳。我初步归纳了一下，主要有以下几个方面的问题或现象：
● 企业领导决策的随意性，没有科学的决策程序；
● 市场意识淡薄，客户服务意识差；
● 战略研究很少，公司运作限于事务和“救火”；
● 组织结构未实现扁平化，不是以客户为导向、流程为基础；
● 职能不健全，战略、信息、人力资源、研发、财务等功能欠缺；
● 科技投入少，产品更新换代慢，竞争力弱；
● 人才匮乏，人力资源管理停留在劳资管理上而不是人力资源开发；
● 财务管理观念落后，财务管理停留在会计记帐上而不是公司理财；
● 财务管理混乱，内部控制体系漏洞百出，成本费用控制不力；
● 营销定位不明确、营销功能仅限于“关系销售”而不是“品牌营销”；
● 客户管理几乎空白，基本信息都不能统一管理，业务员大量带走客户；
● 信息管理落后，计算机使用水平低，电子商务的理解仅限于建个网页……
由此可见，国有企业产权改革并不必意味着企业的成功，能否成功还与管理等多种要素相联系。因此，产权改革固然重要，但彻底改造企业内部管理也非常重要。可以说，国企改制“跳”的一步就不是很好、很稳，再硬着头皮走上两步，就更难以前进了，因此只能爬，爬着慢慢摸索，碰到的问题当然就更多了。在体能不足、方向不明的情况下，完全靠自己的力量以爬行的方式摸索前进，是很难接近目标的。
按照两权分离的原则，如此大量的企业改制，需要大量的职业经理人进入到这些企业的经营管理层，由他们来完成“换瓶”的使命。但是实际上目前国内还没有一个能够满足这种需求的职业经理人市场。所以，现在绝大多数的改制企业都是以原企业的领导人为主导。对其中的相当一部分人来说，即使观念转变了，也愿意“换汤”、“换药”、“换瓶”，但是从各方面的条件来说，恐怕很难完成这个使命，这大概是所有问题的根源。实际上大部分企业并没有按照现代企业制度来办。改制企业解决这个问题的途径，除了自身的努力之外，可以借鉴国际上的通用做法，请管理顾问公司提供相应的咨询和培训服务，让咨询公司来指明方向并帮助补充体能。
“治病”先要“救命”•
很多改制企业原来就是困难企业，可以说百病缠身，困难重重；有的已经连正常的经营都难以维持，要让这些企业的领导人有条不紊地进行你认为必须的各项变革，恐怕不太现实。
改制涉及的几大难点主要体现在企业制度层面、经营层面和管理层面。改制企业普遍存在资金匮乏、资产状况极差、债务沉重、产品没有市场等等问题，对他们来说,最大的问题还是生存的问题，当务之急就是要采取各种措施，如节约挖潜、大力开拓市场，尽快扭转不利的经营状况，为顺利开展全面的系统变革赢得时间和机会。
有些企业家看了一些对改制企业的咨询案例，也包括理实公司做的一些案例，基本上只是对经营管理某些环节，如市场营销、人力资源等方面进行科学化的梳理，而基本上见不到所谓的“爬七步”也就是上面比喻为“换瓶”的全面、系统的咨询案例。为什么呢？
相当一部分人认为，对于“百病缠身”的企业，治病的思路应该是“先医癣疥之疾，再除心头之患”，从相对容易的方面入手，对基础管理的某些环节进行一定程度的改善，将“病人”调理得稍微强健一些，再对主要“病灶”做彻底的手术，去掉病根。
但是，有些企业经营状况已经非常恶劣，已经不是什么“癣疥之疾”了。经营状况差导致现金流非常不好，而资金却是企业的血液！这表明企业的“心脏” 出了问题。如果不能首先解决这个问题，即先进行“急救”，结局很可能就是破产 ——连命都没有了，还谈什么彻底去除病根？因此，企业变革可以首先考虑从这方面入手，“先救命、后治病”，让企业走出绝路，然后再修正方向、调整行进方式，慢慢走上正常经营的轨道。这不仅是当务之急，而且是关系着改制企业长治久安的关键所在。
