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战略情报的类型

中国产权法律网 2011-1-22 　来源：　编辑：

战略情报组织者可以帮助您致力于情报活动，并直接为您的商业带来利益。通过它，您将能够利用那些"容易知道"的信息获取必需的情报，有效地进行市场竞争。

新产品传闻

您面临的形势：
您从一个最好的信息源了解到，某竞争对手正在开发一种新产品。为了保护您的市场份额，您必须提前有所行动；您需要迅速收集情报并做出反应。
您需要的情报：
◆ 验证传闻；
　 ■新产品上市时间；
　 ■试销市场；
　 ■产品设计
◆ 产品的新特点；
◆ 产品的独特优势；
　 ■产品包装
　 ■产品价格
◆ 价格的历史依据；
◆ 可能采用的战术；
　 ■目标市场；
　 ■广告和营销计划；
　 ■经销渠道。

改变传统模式

您面临的形势：
如果一个主要的竞争对手采取了非常规经营模式，无论是建立非传统的同盟、开发了创新方法、快速增长还是改变了经营方向，这些变化都将引起您公司管理层的担心。您需要了解这种变化会导致什么情况发生，会对您的公司造成什么影响。

您需要的情报：
● 合营、联盟、合资
　 ■与谁进行合营、联盟或合资？
　 ■为了什么原因？
　 ■有哪些条款？
● 购买和出售
　 ■目标是哪一个公司？
　 ■出于什么原因？
● 产品和服务--与您自己的公司相比会怎么样？
● 价值观
　 ■是什么？
　 ■比您公司的价值观更具吸引力吗？
● 目标
　 ■短期目标
　 ■长期目标
● 资金来源
● 管理概况
　 ■公司文化
　 ■评价
　 ■过去的决策

价格和成本结构

面临的形势：
您竞争对手的产品和服务的价格总是能够比您公司的低，这种情况下，您需要了解他们是否是在"购买"市场份额，或者他们是否能够真正具有竞争的成本优势。很有可能的是，价格竞争预示着您的公司需要进一步降低成本结构。
您需要的情报：
● 成本结构
　 ■人工成本；
　 ■材料成本；
　 ■运输成本；
　 ■管理费用；
● 生产能力和利用率
● 资金总额和折旧
● 债务水平和债务利息
● 供应商
● 集成度
● 均摊成本
面临的形势：
如果一个主要的竞争对手采取了非常规经营模式，无论是建立非传统的同盟、开发了创新方法、快速增长还是改变了经营方向，这些变化都将引起您公司管理层的担心。您需要了解这种变化会导致什么情况发生，会对您的公司造成什么影响。

生产率

您面临的形势：
生产率是大部分公司关注的主要问题，无该它是一个生产厂商还是服务提供商。您的公司尽管已经认识到生产率最大化的重要性，但是对比其它公司进行基准测试还是必要的。对您大部分成功的竞争对手进行分析，是进行基准测试的理想起点。
您需要的情报：
● 职工劳动生产率
　 ■职工配置水平；
　 ■销售额和生产水平；
　 ■职工平均销售额；
● 设备生产率
　 ■设备平均生产率；
　 ■销售额和生产水平；
　 ■设备平均销售额；
● 利用信息技术
　 ■设备使用情况；
　 ■获得的效率；
● 奖励提高生产率的政策
　 ■激励；
　 ■奖金；
　 ■个人奖金或团队奖金；
● 管理风格
　 ■自顶向下还是自底向上；
　 ■企业式的还是官僚式的；
● 决策制订规程
　 ■低层独立性；
　 ■分散结构独立性；
　 ■分层审批；
　 ■文书工作数量；
　 ■会议数量；

优秀人才投靠竞争对手

您面临的形势：
您公司几个最好的人才投靠了竞争对手，您花费大量的投资培养的人才却成了对手获利的工具。这种情况下，您需要了解人才为什么会投靠竞争对手？为了避免将来更多的人才流失，您究竟需要该做些什么？
您需要的情报：
◆ 工资待遇
　 ■薪水；
　 ■奖金；
　 ■分红；
　 ■股票期权；
◆ 升职机会
◆ 福利待遇
　 ■假期；
　 ■医疗保险；
　 ■退休待遇（福利计划等方面的内容）；
　 ■利润分成；
◆ 奖励和重视；
◆ 工作环境
　 ■秘书/行政支持；
　 ■市场营销、建议书、图表等方面的支持；
　 ■计算机和技术支持
◆ 培训
　 ■培训地点的安排；
　 ■培训次数；
　 ■培训质量；
◆ 职责范围（报告权、日常工作、参加会议）
　 ■报告权/日常工作；
　 ■参加会议；
　 ■分配额；

新竞争对手

您面临的形势：
一个新的公司进入市场，引起了市场的注意，这个公司可能是新成立的公司、其他行业公司间的合资公司、也可能是某个大集团公司的分公司。无论它是什么形式的公司，都迫使您了解该公司在市场的出现会对你造成什么影响。

您需要的情报：

● 该公司的产品和服务--与您自己的公司相比会怎么样？
　 ■产品的新特征
　 ■是否是仿造产品
　 ■产品的弱点
● 该公司的价值观
　 ■是什么？
　 ■比您公司的价值观更具吸引力吗？
● 短期和长期目标
　 ■该公司进入市场的原因
　 ■该公司的综合计划
● 持久能力和资金来源
● 技术能力
● 销售和市场计划
　 ■定位
　 ■目标客户群
　 ■实力和弱点
● 公司的管理
　 ■管理层概况
　 ■内部潜力
　 ■管理水平
　 ■文化和评估

经营水平和生产工艺

您面临的形势：
您的竞争对手能够以基本相同的价格推出质量更好的产品，您需要了解他们是如何做到这一点的。
您需要的情报：
● 生产工艺
　 ■对手是如何生产产品的？
　 ■对手是如何提供服务的？
● 自动化程度
● 应用信息技术产生的作用
● 质量控制
　 ■人员配备；
　 ■质量控制程序；
● 人事管理
　 ■是基于团队的管理模式吗？
　 ■是分层管理吗？
　 ■工艺革新具有自治权吗？

客户服务

您面临的形势：
对失去的客户进行分析可以表明，他们中的许多人认为他们会从您的对手那里获得更好的服务。但这个理由对于解释失去的业务并不充分，您必须要确切地知道公司的服务为什么无法适应市场竞争，这样才能够对必要的方面进行改进并增强所具有的优势。
您需要的情报：
● 服务组织结构
　 ■专门的客户代表；
　 ■集中的和分散的组织方法；
● 电话支持
　 ■电话支持的时间；
　 ■人员配备；
　 ■能够支持的程度；
● 培训
　 ■对客户服务人员的培训；
　 ■对客户员工的培训；
● 政策和程序
　 ■回报；
　 ■质量担保；
　 ■运输保险单；

得失教训

您面临的形势：
您的公司在争取新业务时，必然要经历长时间的，诸如投标、私人访问、电话交谈、业务陈述等方面事情，这些事情花费很大而又非常值得去做。在收集竞争情报时，这种事情是很普遍的。您需要了解你为什么会赢得或失去这些客户，应该将这些得失经验制度化，并依此制定战略和战术。

您需要的情报：
顾客为什么会选择竞争对手而不是你？他们又为什么会选择你而不是竞争对手？是因为下面这些方面吗？
　 ■更多个性化服务？
　 ■产品和服务更广泛？
　 ■价格或价格政策（如捆绑销售、折扣、总额折扣）？
　 ■目前与其他分公司关系？
　 ■公司声誉？
　 ■与客户代表建立了更好的私人关系？
　 ■市场和销售更具有感染力？
　 ■更能及时提供产品或服务？

竞争对手的核心能力

您面临的形势；
为了有效地制定未来的计划，您需要分析行业将来可能出现的竞争形势，这就意味着要调查当前竞争对手，了解对手的计划并解释对手制定计划的可能因素。首先，您必须要了解对手为什么能够做到，就是说，竞争对手将来为什么能够推行新的经济增长途径，它的核心实力有哪些方面？
请注意，核心能力是指某公司能力和技巧的总和，核心能力（1）、能够最大限度地提高顾客感觉价值（customer-perceived value）（2）、是一种独特的竞争能力（3）、可能应用到将来的新产品开发。（参见《面向未来的竞争》（1994年，哈佛商业学院出版社，加里·哈默尔和C·K·普拉哈勒德著） Competing for the Future, 1994, Harvard Business School Press, Gary Hamel and C.K. Prahalad.）

您需要了解的情报：
竞争对手的核心能力可能存在于下列能力的某个或某几个方面：
● 快速向市场提供产品或服务的能力；
● 为新的风险投资提供资金的能力；
● 为研究和开发提供资料的能力；
● 具有某一领域的工艺和技术专门技能；
● 高效的订单处理能力；
● 丰富的库存管理经验；
● 具有动员和培训远距离销售队伍的能力；
● 具有激发和培训低效率员工的能力；
● 具有灵活的生产能力；
● 具有高效的后勤保障能力；
● 其它方面的能力。

竞争创新

您面临的形势：
您的一个竞争对手总是能够开发新型的、创新的产品和服务，您需要对该对手进行考察，并了解（1）该对手工作的重点（2）在不走极端的情况下，对手如何管理产品开发过程。
您需要的情报：
● 研发人员
　 ■规模；
　 ■年龄、经验和教育程度；
● 研发文化
　 ■创新奖励政策；
　 ■研发人员独立性；
　 ■对市场、产品或其他业务的重要性；
● 专利和商标
　 ■数量和频率；
　 ■趋势和模式；
　 ■关注的领域；
● 财政资源
　 ■研发预算；
　 ■研发基金和销售额；
● 与大学联合
　 ■专项拨款；
　 ■项目类型；
● 保护知识产权的措施。

产品经销

您面临的形势：
某竞争对手改变了产品经销惯例--这种改变正对您公司的业务产生影响。您需要知道公司目前的经销惯例是否仍然有意义，或者您是否应该为产品和服务寻求新的经销渠道。
您需要的情报：
● 针对的经销渠道
　 ■按照产品；
　 ■按照市场；
　 ■按照区域；
● 主要的中间商
● 服务渠道
● 经销渠道的改变
● 与经销商联合
● 垂直统一管理

竞争对手的定位

您面临的形势：

市场里没有绝对有把握的赢家，为了争取每一个客户，您的销售队伍必须要与对手的销售队伍进行面对面的竞争。正是由于这种残酷的竞争局面，公司的销售队伍在与客户接洽时必须要装备"竞争情报"这个强有力的武器。销售队伍需要了解对手提供了什么产品，对手产品的市场定位以及面对竞争对手该如何调整自身的服务。
您需要的情报:
◆ 产品描述
　 ■特征
　 ■好处
　 ■优势
◆ 销售信息（重点）
　 ■技术
　 ■客户服务
　 ■质量
　 ■价格
　 ■使用是否方便
　 ■产品应用范围是否广泛
　 ■特别用途和专家意见
◆ 公司概况
　 ■是专业公司还是商业性公司
　 ■是原创的公司还是改行的公司
　 ■是稳定的公司还是容易变化的公司
　 ■是合伙公司还是投资公司
◆ 产品定价
　 ■产品价格结构（每小时费率、固定费用、额外费用、开支）；
　 ■奖励政策和总额折扣；
　 ■定价战略（"购买"业务还是诱饵销售法或其他）

撤销行业管制

您面临的形势：
您的公司以前处于完全受控的商业环境下，具有专有服务特权；现在这种情况变化了：您不得不面临着日益临近的行业管制被撤销的情况。为了应对来自原来客户和新兴客户的压力，您必须开始进行结构调整并开放市场，以前看起来具有增加值的产品或服务，已经日益变成了普通商品。您需要了解哪个公司将成为您的竞争对手，并且如何更好地为公司定位，才能使它在日益竞争的市场中运作下去。
您需要了解的情报：
● 新兴的或可能的竞争对手
　 ■战略趋势；
　 ■竞争优势；
　 ■目标客户；
　 ■公司结构；
　 ■产品或服务；
　 ■定价；
　 ■财务生存能力
● 收购和出售
　 ■合适的收购对象；
　 ■市场价值，报价；
　 ■其它潜在的投标人；
　 ■与行业中其他兼并和收购行为的牵连；
● 客户情报
　 ■客户需求；
　 ■购买人概况和决定因素；
　 ■客户开发，垂直统一管理主动性；
　 ■合伙经营的可能性；
　 ■行业发展趋势，新兴的产品、服务或技术；
● 公司发展机遇
　 ■核心能力；
　 ■客户分流；
　 ■研发主动性；
　 ■战略联盟和合资；
　 ■现有竞争对手；
　 ■营销战略，经销渠道；
　 ■地区目标

应用信息技术

您面临的形势：
信息技术正逐渐成为公司事务的一部分，您的公司或许还没有拥有这项前沿技术。竞争者对信息技术的投资提高了他们的竞争优势--这种优势可能表现为保留老客户和赢得新客户、提高加工效率、或有能力提供更高级的服务。为了检验您公司信息技术投资的效果并证明您没有在这个关键领域落后于竞争对手，您需要相对于市场中主要的竞争对手，对公司信息技术的应用情况进行基准测试。
您需要的情报：
● 平台应用
　 ■硬件；
　 ■软件；
　 ■优势和劣势；
● 服务和技术支持
　 ■人员配备；
　 ■预算；
● 培训
　 ■对员工的培训；
　 ■对客户的培训；
● 得自信息技术的竞争优势
　 ■能够为客户提供更好的服务吗？
　 ■能够为客户提供快速的服务吗？
　 ■能够为客户提供详细的报告吗？
　 ■能够降低成本吗？
　 ■能够提供更丰富的产品吗？
　 ■更够更加有效或更加灵活地进行生产吗？
　 ■更够更好地进行质量控制吗？
　 ■更够减小生产周期吗？

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