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| 中国产权法律网 2011-1-22 来源： 编辑： |
1 问题的提出
随着经济全球化和科学技术的不断发展，企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈，外部经营环境不确定性程度日益加深，迫使企业为了争夺市场和生存发展空间，逐步在经营理念中由追求短期业绩目标转向长期持续发展目标，由提高专业化职能管理水平转向全局性战略管理，从而将管理活动提高到了战略层次。为了适应企业经营环境变化和实施战略管理的要求，需要在成本管理等基本的专业职能中引入战略管理的思想，使之与企业的战略管理有机地融合在一起，共同为增强企业的竞争力服务，从而形成了战略成本管理（Strategic Cost Management, 简称SCM）的概念，并迅速在企业界中得到认可和应用。然而由于传统成本管理会计学的理论方法是以企业内部为视角，没有将企业的内部成本信息与外部环境的变化信息较好地联系起来考察，无法提供企业战略管理所需的各种信息，如与企业竞争地位相关的成本变化、价格、业务量、市场份额以及资源需求态势等方面的竞争性信息。这就为以搜集、分析和提供竞争性信息为己任的竞争情报研究在企业战略成本管理中的应用，提供了广阔的发展空间和应用前景。目前国内外成功实施战略成本管理的企业实践表明：引入和应用竞争情报研究的方法和技巧是开展战略成本管理的前提和基础，也是推动企业成本管理与战略管理有机融合的重要环节。本文结合我国战略成本管理的发展实际和要求，对企业战略成本管理中竞争情报研究的主要内容和方法技巧等方面进行探讨，并给出了戴尔（DELL）公司的成功案例，以期能够为我国开展企业战略成本竞争情报研究有所启发和帮助。
2 战略成本管理的内涵及其研究进展
2.1 战略成本管理的内涵
战略成本管理是指如何利用成本信息进行战略定位，以及不同战略定位下如何组织成本管理作业，以提高企业竞争力的现代管理思想和方法。企业实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广阔空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。战略成本管理思想概括起来包括下面三个要点：①实施战略成本管理的目的不仅仅是降低成本，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势；②战略成本管理是全方位、多角度和突破单个企业本身的成本管理；③战略成本管理重在成本避免，立足竞争预警，从宏观上控制成本的源头。
企业战略成本管理具有下列属性：经营环境或市场导向、对竞争对手的关注、长期的面向未来的导向。然而在实施企业战略管理的背景下，传统成本会计管理和信息来源单一的局限性日趋明显，主要表现在：传统成本管理主要关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，对企业外部的价值链视而不见；传统成本管理只重视有形的成本动因，忽略了无形的成本动因；传统成本管理未能对竞争对手的成本信息进行分析和研究，不能明确自己所处的相对竞争地位，所提供的信息不便于进行竞争战略定位；传统成本管理作业及其信息系统不能随企业经营环境的变化进行调整。由此可见，传统的成本管理模式已经不能满足新的经营管理环境和对成本信息利用的需求。随着信息技术的发展，战略管理的有效性越来越依靠信息来源的准确性和科学性，因此，必须建立基于竞争情报的战略成本管理体制，才能适应企业实施战略管理的要求。
2.2 国外战略成本管理的发展概况
战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯?西蒙兹（Kenneth simmonds）提出，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是"通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息"。后来，美国哈佛商学院的迈克尔?波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链（纵向价值链、横向价值链、内部价值链）进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克?桑克（Jack Shank）和戈文德瑞亚（V.Govindarajan）等人在迈克尔?波特研究成果的基础上，于1993年出版了《战略成本管理》一书，通过对成本信息在战略管理的四个阶段（战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制）所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为"在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。"1995年，欧洲的克兰菲尔德（Cranfield）工商管理学院提出了一种战略管理模式，其特点是把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以及提出战略定位的选择方案，并根据成本效益分析，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习，开始新的循环过程。该模式认为战略成本管理工具应包括如下主要内容：竞争战略的制定；竞争对手分析和目标瞄准；行业态势分析；成本动因分析；评估组织面临的挑战，确定自身的目标。1998年，英国教授罗宾?库珀（Robin Gooperand）提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位--战略管理会计(Strategic Mangement Accounting, 简称SMA)。20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式--成本企划。这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施充分透彻的成本信息分析，来减少或者消除非增值作业；应用反求工程（Reverse Engineering）方法，在设计产品的同时，与竞争对手的产品比较，也设计产品的成本，从而使成本达到最低，其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。
2.3 国内战略成本管理研究应用动向
与国外对战略成本管理的研究相比，国内的研究相对落后，处于起步阶段。随着企业战略管理的兴起和研究的深入，也出现一批有影响的研究成果，如西南财经大学会计研究所的战略成本管理课题组就对我国实施战略成本管理进行了系统研究；夏宽云先生于2000年出版了专著《战略成本管理》，对战略成本管理的内容进行了全面系统地介绍；陈轲先生于2001年出版了专著《企业战略成本管理研究》，主要是从基本理论与应用理论两个层面对战略成本管理的理论与方法及其信息系统构建展开了系统研究。但是，在研究方法上，国内学者多局限于纯粹理论层面的分析而没有将理论分析与实证研究结合起来进行综合考察，真正有理论根据的定性研究和规范的实证研究为数甚少。而且对企业战略成本管理的研究严重滞后于国内战略成本管理的实践，例如，邯钢面对内外忧患的局面，为了摆脱困境，进行了战略定位分析，以主要竞争对手的产品成本为目标，推行了"模拟市场核算，实现成本否决，走集约化经营的道路"的管理体制，结果企业成本连年下降，并且保持了持久的低成本优势，但这一成功的经验一直不能上升到理论层面，用于指导我国的战略成本管理实践。造成这一问题的主要原因之一是，对战略成本管理中的信息结构体系建设、战略定位以及与供应链、战略联盟、外包等之间的关系问题缺乏长期深入的研究，所以，企业战略成本管理实践缺少真正的科学理论的指导，同时理论研究与实际应用脱节，现有的传统成本管理信息系统也难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。
3 战略成本管理竞争情报研究的内容与方法
根据美国学者申克（J.K.Shank）和维杰（Govindarajan Vijay）合著的《战略成本管理--创造竞争优势的新工具》一书提出的分析模式，企业战略成本管理的内容主要包括：价值链分析，战略定位和成本动因分析三方面。因此，相应的竞争情报研究的内容也应当和必须围绕这三个方面来展开。
3.1价值链分析中的竞争情报研究
1）价值链的概念是由美国学者迈克尔?波特（Michael Porter）于1985年提出的，认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产的过程中的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示，目前已成为进行竞争情报分析的重要工具之一。
从竞争情报分析的角度来看，一个企业的价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值。如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系，与竞争对手之间的关系等，从而形成企业价值链、产业价值链和竞争对手价值链三种不同性质的价值链。
2）应用竞争情报进行价值链分析要求将企业的价值链置于整个行业的价值系统中（企业与其上游供应商、竞争对手和与下游顾客间各有价值链，且有密切联系，故称之为价值系统），注重企业、竞争对手与供应商和顾客之间的关系以及企业内部价值链中活动的联系。改善这两方面的联系，企业便可以获取竞争优势。因此，企业可以运用价值链这一竞争情报分析工具来估计竞争对手的成本情报，该分析过程首先是辨别竞争对手的价值链以及它们是怎样进行价值活动的，然后确定竞争对手各项活动上的成本构成及其变化。在实践中，由于企业估计竞争对手的成本常常极其困难。但是从通常可以获得的公开数据，以及通过向客户、供应商或其他人员面谈调查或者分析成本驱动因素等方法搜集、分析相关的竞争情报，还是可能勾画出竞争对手的成本的准确但不是很完整的概貌。最后与企业自身成本相比较，便可获得企业的相对成本。根据相对成本地位的竞争情报研究结果，企业便可以确定其可采取的战略定位。
3） 应用竞争情报进行价值链分析的步骤包括：①通过竞争情报搜集，重点分析行业、竞争对手和企业自身的成本构成、变化和差别信息，确定行业、主要竞争对手及企业的价值链并将成本、收入与资产分摊到价值链各种活动中。②确认各活动的成本动因。战略成本管理认为，数量不是成本的唯一驱动因素，不同的活动，其成本动因也不同。因此，在竞争情报分析中，必须查明每种活动的成本动因，企业才能对其相对成本地位的形成有深刻的了解，找到降低成本的有效方法。③通过控制成本动因或重新设计价值链取得竞争优势。一旦企业确定了价值链并判断出其活动的成本动因，成本优势就产生于企业能比竞争对手更好地控制这些成本动因。有效控制在总成本中占有重大比重或所占比重正在增长的活动，将为改善企业的相对成本地位提供最大的潜力。而重新设计价值链，去掉一些不必要的非增值活动或重新对有联系的活动排序和组合等，往往能从根本上改变企业的成本构成或改变企业重要的成本驱动因素，使企业在竞争过程中获得优势。
3.2 战略定位中的竞争情报研究
1） 战略定位是企业在赖以生存的市场上如何选择竞争战略以对抗竞争对手的过程，通常企业可采取的竞争战略包括成本领先战略、产品差异化战略和集中战略三种。成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上利润的战略；差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点以获得特殊溢价报酬而采取的战略；集中战略是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某种特殊用途的产品，或某一特定地区上，来建立企业的竞争优势及其市场地位。集中战略往往采取成本领先和差异化这两种变化形式。对于不同的战略定位，企业所应采取的成本管理竞争情报研究重点也有所不同。如实施成本领先战略中的成本管理竞争情报重点应当放在影响竞争对手及企业自身成本的主要因素与差别的比较信息搜集和分析等方面；差异化战略的成本管理竞争情报则应当放在行业R&D活动信息扫描、产品发展周期变化预测和竞争对手新产品开发动向监测，及其对生产成本的影响等方面；而集中战略中的成本管理竞争情报则是把重点放在竞争环境的变化、市场细分趋向、顾客用户特征和替代成本，以及竞争对手的竞争行为、策略的分析预测等方面。
2） 目前企业成本管理中战略定位竞争情报研究主要采用BCG矩阵（Boston Consulting Group Matrix）分析方法，该法是由美国波士顿咨询集团所提出的战略规划模型，现已广泛应用于企业竞争情报分析中。BCG矩阵以企业某种产品的相对市场占有率为横坐标，以产品的市场增长率为纵坐标，形成四个象限，图略。
企业通过竞争情报分析后，了解到当企业处于A时期时，应采取成本领先战略和产品差异化战略，进行较大规模投资，从事研究发展、新产品开发和市场开拓，形成一定的进入壁垒，阻止竞争对手进入，以期望企业在市场上提高占有率。处于B时期时，企业应主要采取产品差异化战略，此时应投入大量资金，加大新产品开发力度，但这时投资所需资金必须由此种产品本身从市场上赚取，竞争的重点主要是通过产品品牌的树立和售后服务，避免竞争中价格战的发生，增加企业的经营利润。在C时期，企业应采取集中战略，此时企业不能再进行投资，主要任务是通过市场细分，主攻某一特定的顾客群，避免与竞争对手发生正面冲突，把市场上剩余的价值尽可能赚回来。进入D时期，此时产品的相对市场占有率和市场增长率都已较低，已没有发展前途，企业应采取退出策略。
在这些不同的战略中，企业所处的竞争环境的不确定性有很大的不同，所进行的竞争情报分析重点也不一样。成本领先战略一般是在产品生命周期中投放阶段所采取的战略，在产品的投放阶段，产品制造程序、技术、市场需求，与供应商、顾客的关系以及销售渠道等企业的内部条件和所面临的外部环境都很不稳定。另外，企业采取成本领先战略，以增加市场占有率，必然会威胁到竞争对手的利益，竞争对手所采取行动的不可预测性也增加了企业环境的不确定性。而产品差异化战略是在产品生命周期中成熟阶段所采取的战略。随着产品逐渐成长并走向成熟，企业所面临的外部环境和内部条件也越来越稳定。环境不同，企业所采取的成本管理竞争情报研究重点也应不同。因此，不同的战略所对应的成本管理竞争情报研究重点的区别可用下表表示：（表略）
3.3 成功动因分析中的竞争情报研究
成本动因分析是指分析引起产品成本发生的作业或因素。成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。其一，结构性成本动因指决定组织基本经济结构的成本动因，包括企业规模、经济范围、经验、技术水平及产品服务等。其二，执行性成本动因指实施企业发展战略的成本动因，包括人力资源、全面质量管理、生产能力、产品设计、上下游联系等。通过应用竞争情报研究应对不同的成本动因进行分析，了解影响成本的成本动因为何？哪些为主要动因，哪些为次要动因？并根据企业战略管理的要求，不断寻找不断降低成本的途径和措施。其研究方法主要有Benchmarking分析法（定标比超）、财务报告分析法、资产组合分析法、关键因素分析法等。
在结构性成本动因竞争情报分析中应重点研究影响企业价值活动的十种结构性成本驱动因素（即规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素），以及产业政策、规模是否适度、厂址的选择、关于市场定位、工艺技术与产品组合等方面的信息，以便更好地创建长期成本优势，比竞争对手更有效地控制这类成本动因。执行性成本动因竞争情报分析的重点则应当放在作业动因和资源动因两个方面。作业动因是指企业或竞争对手作业贡献于最终产品的方式与原因，如购货作业动因是由发送购货单数量引起的。可通过分析作业动因与最终产出的联系，来判断作业的增值性。资源动因是指资源被各作业消耗的方式和原因，它是把资源成本分配到作业的基本依据。对资源动因的分析，有利于反映和改进作业效率（作业量/资源费用）。在确定作业效率高低时，可将本企业的作业与竞争对手类似作业进行比较，然后通过资源动因的分析与控制，从而提高作业的有效性。
4 战略成本管理竞争情报研究案例
下面根据美国戴尔公司（DELL）应用竞争情报开展企业战略成本管理的实践，对战略成本管理竞争情报研究的特点进行分析。
4.1 戴尔公司应用竞争情报进行战略成本管理的背景
戴尔（DELL）计算机公司是借助供应链管理迅速成长起来的著名跨国公司，在应用竞争情报进行企业战略成本管理方面有着独到的成功经验。1984年，年仅18岁的迈克尔?戴尔凭借其敏锐的商业头脑和对电脑的狂热喜爱创办了戴尔计算机公司，由于秉承了"直线订购模式"（BUILD-TO-ORDER MODEL）的销售理念，戴尔公司一直以两位数的增长百分比飞速发展。在不足20年的时间里，以1000美元起家的戴尔公司已发展成为年销售额达350亿美元（2002年）全球最大的计算机系统直销商。一项新的产业调查数字显示，目前DELL占全球电脑市场总出货量成长的95%，戴尔的成长速度是整体产业平均值的10倍。戴尔公司惊人的发展速度创造了IT世界的一个奇迹。在以高新技术为主要特征的计算机行业里，与IBM、思科、惠普等公司一样，戴尔公司电脑组装的零配件均来自供应商，因而戴尔公司取胜的法宝并非技术上的优势。而应用竞争情报研究实施企业战略成本管理，坚持"摒弃库存，坚持直销，与客户结盟"--戴尔公司的"黄金"三原则构成了它独特的竞争优势。
4.2 戴尔公司发展的战略定位
早在创业发展时间，戴尔公司就通过竞争情报分析，在战略定位上采用成本领先战略。为了获取成本优势，实现战略成本管理目标，公司虽然没有建立大型的制造系统，却通过虚拟经营，成功地联络了一大批供应商，从而建立起高效率的供应链。在供应链体系中，戴尔公司通过产业、企业自身和竞争对手价值链的对比研究，尽可能消除所有"不增加价值的作业"，同时对"可增加价值的作业"尽可能提高其动作效率，并减少其资源的占用和消耗，借以达到最大限度地优化"价值链"，使企业在开源节流方面取得了强于竞争对手的优势。目前，戴尔公司全球的每一个工厂的每一条生产线，一般情况下包括手头正在进行的作业在内，物料库存量只保存相当于大约5个或6个小时的出货量，而其竞争对手的库存量则相当于30天、45天，甚至90天的出货量。目前，戴尔公司每天与1万名客户进行对话，因而有1万多次机会平衡供需。即使某一部件出现短缺现象，相关部门也会提前了解这一问题，然后再把需求调整到公司所拥有的物料上。上述供需平衡有助于最大限度地减少过剩和过时的库存。而通过零售渠道施行销售的竞争对手却无法做到这一点。2000年戴尔公司从账面上注销的过剩和过时的库存介于物料总成本的0.05%至0.1%之间，这在公司全体业务中相当于大约2100万美元，而戴尔公司的竞争对手不得不从账面上注销相当于物料总成本的2%至3%的过剩和过时的库存。这样，物料与库存一起，戴尔公司至少比竞争对手低5%-6%的成本优势，也使企业之间的竞争不再是一个企业对一个企业的竞争，而进一步发展成为一组企业的供应链与竞争对手供应链之间的竞争。
4.3 戴尔公司竞争情报系统的作用
在处理顾客、竞争对手和企业自身三者的关系上，戴尔公司对顾客和竞争对手的看法是："想着顾客，不要总顾着竞争"，因而公司的一切经营活动都是围绕着"顾客至上"这一核心理念，戴尔本人认为：顾客价值是顾客对整个公司提供的包括产品、服务和其他无形资产的感知，具体表现为顾客对所取得的产品愿意支付的代价，扣除相关成本后而形成的企业收益。企业的相对竞争地位可从这一最终结果同企业的竞争对手相比较综合地反映出来。所以，创造顾客价值是企业成本战略管理和开展竞争情报研究的原始驱动力，并已成为公司提高整体竞争优势重要的力量源泉。为此戴尔公司在对世界计算机市场进行竞争情报分析的基础上，建立了一个顾客信息数据库，其中包括所有顾客以及对竞争对手产品看法的信息，并通过顾客需求细分，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。顾客只需把计算机的序号告诉服务的工程师，他们便能准确地查出顾客所购计算机的所有配置和当时的采购信息，并根据此提供及时准确的解决方案。戴尔公司实行直销模式与供应链系统的有机结合，提高了顾客的满意度，实现了顾客需求的渠道扁平化。而竞争情报系统则作为促进直销模式与供应链有机结合的桥梁和工具，在增强公司竞争力中发挥了重要的作用。
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